Digitale Transformation ist nicht nur Einsatz digitaler Technologien, sondern vor allem ein Wandel im Geschäftsmodell. Um Wandel erfolgreich zu gestalten, bedarf es eines überzeugenden Change Managements. Und dies setzt eine entsprechende Führungskultur voraus.
Im Zuge der Digitalisierung prallen alte und neue Führungsansätze aufeinander.
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Wenn Digitalisierung immer wichtiger, das Tempo des Wandels immer schneller und der Generationenwechsel immer sichtbarer wird, muss sich auch Führung an die neuen Gegebenheiten anpassen. Doch wie Führung in einem Unternehmen aussehen sollte, wird unterschiedlich bewertet.
Klassische Führungsansätze und -konzepte, die eng mit dem Verhalten und den Eigenschaften des Vorgesetzten verknüpft sind, stoßen auf neuere Ansätze, die auf einen stärkeren Interaktionsprozess zwischen Führungskräften und Mitarbeitern mit Perspektive auf eine gemeinsame, selbstorganisierte Führung setzen. Die Diskussion darüber, welcher Weg der richtige ist, wird durchaus kontrovers geführt. Doch vielfach behindert gerade eine falsche Führungskultur den Digitalisierungserfolg.
Neue Leadership-Ansätze weitgehend unbekannt
Aber wer kennt sich schon im Dickicht der New Leadership-Ansätze aus? Wo liegen die Unterschiede zwischen Super Leadership, der agilen und der digitalen Führung? Worin unterscheidet sich die systemische Führung von der virtuellen Führung? Ist Shared Leadership erfolgreicher als Distributed Leadership? Und sind das überhaupt Gegensätze?
Eines unterscheidet die klassische Führung aber deutlich von den neueren Ansätzen: Die New Work-Ansätze weisen einen deutlich höheren Demokratisierungsgrad auf.
Kultur muss (vor-)gelebt werden
Hinzu kommt noch eine weitere Überlegung: Eine (Führungs-)Kultur kann man nicht verordnen und schon gar nicht in der Form einführen, dass danach der „ganze Laden anders tickt“. Ganz im Gegenteil, eine Kultur muss (vor)gelebt werden und hierzu benötigt man die richtigen Vorreiter.
Für diese ist es wichtig, dass sie sowohl in der digitalen als auch in der analogen Welt als Menschen wahrgenommen werden, mit denen die Mitarbeiter bestimmte Werte teilen können (Stichwort: Hybride Führungskraft).
Fünf notwendige Elemente einer Führungskultur
Doch unabhängig davon, ob man auf transaktionale Führungsansätze einerseits oder auf transformationale, agile, virtuelle oder verteilte Führung andererseits bzw. auf klassisch geführte oder selbstorganisierte Teams setzt, folgende Kennzeichen einer Führungskultur sollten nicht verhandelbar sein:
- Anerkennung und Respekt statt Status oder Macht.
- Begeisterung, Wertschätzung und Offenheit.
- Am gemeinsamen Ziel orientiertes Engagement.
- Ergebnisse statt Leistung.
- Gemeinsames Finden neuer Denkweisen und Lösungen.
1. Anerkennung und Respekt statt Status oder Macht
Führung durch Status und Macht bedeutet – aus Sicht der Geführten – dass hier Anerkennung von anderen „gegeben“ ist. Gerade bei jüngeren Organisationen wird ein solcher Status besonders hinterfragt, diskutiert und kritisiert. Damit besteht die Gefahr, dass Führung instabil wird. Aus Gründen einer stabilen Führungskultur sollte somit Anerkennung und Respekt auch immer direkt von den geführten Mitarbeitern kommen.
2. Begeisterung, Wertschätzung und Offenheit
Begeisterung deshalb, weil selbst begeistert sein und andere begeistern können, zwei der wichtigsten elementaren Führungseigenschaften sind. Wertschätzung ist das höchste Gut, das die Vorgesetzten ihren Mitarbeitern gegenüber erweisen können. Organisationale Offenheit und damit Vertrauen ist die Währung im digitalen Zeitalter.
3. Am gemeinsamen Ziel orientiertes Engagement
Ein Mitarbeiterengagement, das weit über das Eigeninteresse hinaus geht und damit der Gesamtheit dient, kann gar nicht hoch genug eingestuft werden. Es hat entscheidenden Einfluss auf Motivation, Anerkennung und Respekt bei allen beteiligten Führungskräften und Mitarbeitern.
4. Ergebnisse statt Leistung
Bei der Beurteilung von Führungskräften und Mitarbeitern sollte die allseits bekannte physikalische Messlatte „Leistung ist Arbeit in der Zeiteinheit“ so langsam der Vergangenheit angehören. Entscheidend ist nicht, wie lange jemand täglich am Schreibtisch sitzt, sondern welche Ergebnisse er erzielt hat.
5. Gemeinsames Finden neuer Denkweisen und Lösungen
Gute Führung kann auch informell aufgrund von Gruppenprozessen entstehen. Dazu ist eine Interaktions- und Beziehungsqualität erforderlich, die einen konstruktiven und generativen Dialog erlaubt. Zudem ist eine gute Interaktions- und Beziehungsqualität häufig eine Voraussetzung für das Wir-Gefühl einer Gruppe.
