Banken stehen aufgrund externer Rahmenbedingungen und interner Strukturen weiterhin unter großem Druck. Bankenfusionen sind jedoch keine Lösung. Mutige Kooperationen – auch branchenübergreifend und abseits von FinTechs – können Finanzinstitute zurück in die Erfolgsspur führen.
Fusionen von Banken oder Sparkassen sind nicht immer die beste Form der Zusammenarbeit.
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Glaubt man der Vielzahl an Pressemitteilungen und einschlägigen Prognosen, so rechnen Experten in den kommenden Jahren mit einer signifikanten Konsolidierung im deutschen Bankenmarkt. Nicht grundlos, denn Deutschland ist Spitzenreiter im besiedelten Banken-Europa. Gedankenspiele wie eine Megafusion der Deutschen Bank mit der Commerzbank scheinen daher nur konsequent. Die Debatte über Megafusionen spielt sich jedoch weitestgehend auf der politischen Ebene ab. Die ökonomische Sinnhaftigkeit steht zumindest in der öffentlichen Wahrnehmung nicht im Zentrum und zeigt lediglich den großen Druck, der auf den Finanzinstituten lastet.
Doch Fusionen sind nicht für alle kränkelnden Finanzinstitute eine sinnvolle Langzeitstrategie. Die Hochzeit angeschlagener Institute lässt nicht automatisch neue Champions entstehen. Zahlreiche Kooperationen in anderen Branchen haben schon längst bewiesen, dass insbesondere abseits von Fusionen beiderseitig vorteilhafte Partnerschaften wachsen können.
FinTechs – quo vadis?
Nichts liegt näher, als beim Aufbrechen gewachsener Strukturen und der Notwendigkeit, neue Geschäftsmodelle zu erschließen, an Partnerschaften mit FinTechs zu denken. Entsprechend stehen diese auch im Zentrum der Aufmerksamkeit, wenn über Kooperationsoptionen für Banken gesprochen wird. FinTechs haben sich von einer wahrgenommenen Bedrohung zu einem willkommenen Partner gewandelt. Von der Zusammenarbeit profitieren oftmals beide Parteien gleichermaßen. Banken können ihren Eigentümern, Kunden und der Öffentlichkeit den Nachweis erbringen, auf die Herausforderungen der Digitalisierung zu reagieren und FinTechs profitieren von gewachsenem Vertrauen in die Institute, erleichtertem Kundenzugang und der Bereitstellung finanzieller Mittel. Trotz vieler Vorteile von FinTech-Kooperationen ist diese Art der Kooperation auch nur ein Weg, um nachhaltige digitale Geschäftsmodelle für Banken zu schaffen.
Out of the box – branchenübergreifend denken.
Auch wenn Banken heute noch gerne unter sich bleiben, sind verschiedene branchenübergreifende Partnerschaften und Zusammenarbeitsmodelle denkbar. Diese können wechselseitig vorteilhaft sein und Potenziale bieten, die innerhalb der eigenen Branche nicht oder nur schwer zu finden sind.
Nachfolgend stellen wir drei spannende Kooperationsmöglichkeiten vor, durch die branchenübergreifende Potenziale genutzt werden können.
- Ökosystem-Partnerschaften,
- Joint Venture sowie
- Digitale Unit.
Ökosystem-Partnerschaften
Digitalisierung und die damit einhergehende Veränderung des Kundenverhaltens sowie neue technologische Möglichkeiten führen zum Aufbrechen von Branchengrenzen und lassen neue digitale Ökosysteme entstehen. Banken bietet sich hier die Möglichkeit strategischer Partnerschaften mit bestehenden digitalen Ökosystemen, um neue Kundengruppen zu erschließen und Marktwachstum zu erzielen.
Über Ökosysteme, die von „fremden“ Unternehmen administriert werden, kann ein selektiertes Produkt- und Serviceangebot offeriert werden. Um aus digitalen Ökosystemen resultierenden Mehrumsatz in Gewinn transformieren zu können, sind jedoch standardisierte Schnittstellen und automatisierte bankinterne Prozesse erforderlich. Während Anbindungen an fremde Ökosysteme verhältnismäßig leicht zu realisieren sind, ist der Aufbau eines eigenen Ökosystems mit deutlich größerem Aufwand verbunden. Banken müssen dafür die Bedürfnisse des Kunden über die eigene Branchenkompetenz hinaus verstehen und Partner finden, die aus einer Partnerschaft einen nachhaltigen Nutzen erzielen können.
Ein Asset, das Banken dabei helfen kann, ist zweifelsohne der noch existente Vertrauensvorschuss der Kunden bezüglich Daten und persönlichen Informationen. Banken könnten im Zuge digitaler Ökosysteme ihr Kerngeschäft zu Daten-Banken im wahrsten Sinne des Wortes ausweiten.
Joint Venture
Obwohl Joint Ventures keine neue Erscheinung sind, ist die Grundüberlegung im Kontext der Herausforderung, neue kundenzentrierte digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln, brandaktuell. Beide Parteien können dabei von einer höheren wechselseitigen Verbindlichkeit profitieren, als sie bei losen Ökosystem-Partnerschaften gegeben ist. Die Zusammenführung unterschiedlicher Expertisen eröffnet Möglichkeiten und strategische Ansätze, die für den jeweiligen Partner allein nicht darstellbar wären. So können auf den Stärken beider Partner aufsetzende (digitale) Geschäftsmodelle entwickelt und die Kundenbedürfnisse besser adressiert werden, als dies ohne gemeinsame Partnerschaft möglich wäre.
Digitale Joint Ventures punkten durch Transparenz und ermöglichen allen Partnern gleichberechtigen Zugriff auf die so wertvollen Kundendaten. Keiner der Partner muss so das Risiko fürchten, die Kundenschnittstelle und den damit verbundenen Informationsvorsprung zu verlieren. Ferner können Joint Ventures über die Zeit weitere Partner aus unterschiedlichsten Branchen integrieren, abhängig davon wie es die Entwicklung des Geschäftsmodells erfordert.
Digitale Unit
Eine nachhaltige Form der Zusammenarbeit ist der Aufbau einer gemeinsamen Einheit mit einem digitalaffinen Unternehmen wie beispielsweise einer Digitalagentur, Unternehmensberatung oder einem Technologieunternehmen. Bezüglich der rechtlichen Ausgestaltung sowie dem geplanten Zeithorizont der Partnerschaft sind vielfältige Varianten denkbar und an die jeweiligen Gegebenheiten und Erwartungen anzupassen. Der Aufbau einer digitalen Unit stellt ein glaubhaftes Bekenntnis zu einer neuen Arbeitsumgebung sowie Arbeitsweise dar und zeigt, dass die Transformation des Unternehmens ernsthaft angegangen wird. Dies ermöglicht es Banken, schnell einen digitalaffinen Mitarbeitertypus und dringend benötigte auch bankenfremde Fachkräfte zu gewinnen, die zur Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit erfolgskritisch sind und die von konventionellen Banken nicht angezogen werden.
Die neue Einheit kann so einerseits als Brutstätte für neue Geschäftsmodelle, Services und Produkte dienen und andererseits als Beschleuniger für den Kulturwandel, die Einführung agiler Arbeitsweisen und die Digitalisierung der Kernorganisation fungieren. So kann die digitale Unit auch positiv auf die dringend benötigte Effizienzsteigerung, Kundenzentrierung und E2E-Automatisierung der bankinternen Prozesse wirken und in die Rolle eines zentralen Administrators einer neuen zukunftsfähigen Architekturlandschaft hineinwachsen.
Strategische Ziele sind Voraussetzung für Zusammenarbeit
Welche Kooperation oder welche Kombination verschiedener Kooperationsformen sinnvoll ist, ist eine höchst individuelle Entscheidung. Determinierende Faktoren sind u.a. der Digitalisierungsgrad, die Eigentümerstruktur, die Investitionskraft, das Leistungsportfolio und der aus interner Perspektive größte Schmerzpunkt.
Banken sollten ihr Augenmerk also nicht nur auf eine Form der Kooperation richten, sondern strategische Ziele definieren und sich für einen entsprechend bunten Blumenstrauß an Kooperationsformen entscheiden, die sich im besten Falle gegenseitig ergänzen. Wie bei Investitionsentscheidungen gilt auch hier, dass mit einer höheren Risikobereitschaft auch größere potenzielle Erfolge verbunden sind. Partnerschaften mit Unternehmen außerhalb der eigenen Branche können den Grundstein für einen langfristen Geschäftserfolg legen und eine Chance auf nachhaltige Geschäftsmodellinnovationen bieten. Banken sollten mutige Kooperationen in Betracht ziehen, um zurück auf die Erfolgsspur zu kommen. Neuartige Partnerschaften bieten jedenfalls ein größeres Potenzial als aus der Not geborene Bankenfusionen.
Nina Böckenholt
Nina Böckenholt Koautorin des Beitrags und Associate Management Consultant bei diconium strategy. In ihrer Funktion setzt sie sich intensiv mit neuen Technologien und Geschäftsmodellinnovationen auseinander. Gemeinsam mit Kunden aus verschiedenen Branchen entwickelt sie Digitalisierungsstrategien und begleitet Change Initiativen in einem breiten Themenspektrum.
