Von „Management“ zu „Leadership“

Der Jahreswechsel markiert nicht nur den Eintritt in die zwanziger Jahre, sondern auch den Beginn eines Jahrzehnts, das Wirtschaft und Gesellschaft grundlegender verändern wird als die letzten 30 Jahre. Darauf muss sich auch der Personalbereich der Banken einstellen.

Was erwartet Banken und Sparkassen im Jahr 2020?

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Zum einen vollziehen sich tektonische Verschiebungen im internationalen System, das die nach dem Zweiten Weltkrieg und nach dem Ende des „Kalten Krieges“ ausgeformten Ordnungsmechanismen – UNO, NATO, EU etc. – in Frage stellt und  neue Machtverteilungen in einem multipolaren System schafft. Ein ebenso fundamentaler Wandel vollzieht sich im politischen System der Bundesrepublik Deutschland durch die tektonischen Verschiebungen im Parteiensystem – markiert durch den Aufstieg der AfD, dem Niedergang der SPD, den „Hype“ der Grünen – die daraus resultierenden Koalitionsstrukturen und die schwindende politische Stabilität.

Die makroökonomischen Rahmenbedingungen werden weiterhin durch eine verantwortungslose Niedrigzinspolitik der EZB und eine temporären Wachstumsschwäche geprägt. Die wirklich grundlegenden Veränderungen gehen jedoch von den fortschreitenden digitalen Revolutionen mit immer kürzeren Halbwertszeiten und den zunehmenden Einsatz von künstlicher Intelligenz und Robotics – mit allen Konsequenzen für die Wirtschafts- und Arbeitsorganisation – und dem „Kampf“ gegen den Klimawandel, der das Konfliktverhältnis von Ökologie und Ökonomie im globalen Maßstab weiter verschärft, De-Growth-Szenarien und öko-faschistische Tendenzen entstehen lässt.

Kreditwirtschaft bleibt Konsolidierungsbranche

In diesem Rahmenwerk vollzieht sich auch die Entwicklung der Kreditwirtschaft, die gerade unter den genannten Vorzeichen von Niedrigzinspolitik, digitaler Transformation, dem Erstarken von Non-Banks als Anbieter von Finanzdienstleistungen und dem veränderten Konsumentenverhalten eine Konsolidierungsbranche bleiben wird.

Der Druck auf die Kostenstrukturen, die Bankorganisation in Form von Filialnetzwerken, die Prozesswelten und die Personalausstattung wird weiter zunehmen. Hieraus ist letztlich auch die besondere Rolle der Personalbereiche abzuleiten, die starke Sparrings- und Gestaltungspartner des Top-Managements sein müssen und damit vielfach einen Paradigmenwechsel von einer eher abarbeitend-begleitenden hin zu einer strategisch-steuernden HR-Organisation vollziehen müssen.

Fünf Aufgaben für den Personalbereich der Banken

Zum einen müssen Vorstände diese Rolle von HR zulassen und einfordern, zum anderen muss HR diese Funktion mit ausgeprägtem Gestaltungswillen und hoher Innovationskraft annehmen. Möge Personal – um mit Immanuel Kant zu sprechen – aus seiner in Teilen (selbstverschuldeten) Unmündigkeit heraustreten (dürfen). Daraus lassen sich die folgenden fünf Hauptaufgaben ableiten:

1. Personalabteilungen müssen Partner und Treiber sein

Die Personalabteilungen müssen als starke Partner des Top-Managements Treiber einer zeitgemäßen und trendkonformen Organisationsentwicklung sein und mit eigenen Konzepten als Ableitung der grob skizzierten Rahmenbedingungen und der damit verknüpfen Unternehmensstrategien überzeugen.

Zum einen gilt es, den Rückbau von Bankorganisationen unter anspruchsvollen rechtlich-personalwirtschaftlichen Vorzeichen wirksam zu gestalten, zum anderen aber auch neue Kompetenzen und Berufsbilder in einer „Digital Finance Universe“ abzubilden. Insofern müssen Aufbau- und Abbau-Programm klug und umsichtig verzahnt werden.

2. Bewältigung des demografischen Wandels

In den zwanziger Jahren wird sich der lange unterschätzte und belächelte demografische Wandel, der seit den siebziger Jahren des 20. Jahrhunderts absehbar war, mit voller Wucht vollziehen. Deutlich mehr als 40 Prozent der Bevölkerung in Deutschland sind jetzt älter als 60 Jahre. Das mag einer Konsolidierungsbranche helfen, aber die Massenverrentung der „Babyboomer“ wird enorme „Löcher“ in die Personalorganismen auch der Kreditinstitute reißen. Viele Belegschaften bestehen zu 40 bis 50 Prozent aus Fach- und Führungskräften jenseits des 50. bzw. 55. Lebensjahres.

Viele Handlungsmuster im Bereich HR sind noch geprägt von der „Generation Zuviele“, die bei Bedarf den Personalmarkt anzapfen, sich in Rückbau- und Konsolidierungsphasen von ihm abmelden. Heute gilt es, eine strategisch gehaltvolle und perspektivisch angelegte Personalpolitik zu gestalten und stets mit mindestens einem Bein im Personalmarkt zu verbleiben. Die Wertschöpfung der Kreditinstitute muss durch die Gewinnung und die Bindung von neuen Kompetenzträgern abgesichert werden (Digital Marketing, Digital Communication, Blockchain, Krypto-Währungen, E-Commerce x.0 etc.).

3. Steigerung der Vertriebskraft

Kostenmanagement und Prozessoptimierungen bilden keine Geschäftsstrategie, sondern stellen Daueraufgaben dar. Auch für die Kreditinstitute wird der „Krieg“ im Markt und damit im Vertrieb gewonnen. Daher müssen auch mit starker Unterstützung der Personalabteilungen die Energien auf Markt, Kunde, Service, Qualität und Beratungskompetenz gelenkt werden, um neue Marktanteile zu gewinnen. Diese Vertriebskraft entsteht nur durch überzeugende Persönlichkeiten „an der Front“, die zum einen würdige Repräsentanten des Bankgeschäftes, zum anderen kompetente Sparringspartner des Kunden in seiner Finanzdisposition sein müssen.

Unter diesen Vorzeichen muss in Teilen ein qualitäts- und marktorientierter Austausch von Personal stattfinden, so dass HR einen substantiellen Beitrag zur Stärkung der Marktkompetenz leisten muss. Ein Baum braucht starke Wurzeln, ein Unternehmen einen starken Vertrieb.

4. Kompetenzen der Personalgewinnung stärken

Kreditinstitute haben seit der Finanzkrise 2007 / 2008 viel Vertrauenskapital verspielt und sind – in weiten Teilen ungerechtfertigt – Misskredit geraten. Dieser Niedergang in der Reputation hat die Attraktivität des Berufsweges Bankkaufmann / – frau nicht gerade erhöht, so dass die Branche in Qualität und Quantität Nachwuchsprobleme bewältigen muss. Bankorganisationen waren durch den „Rückbau-Modus“ in den vergangenen zehn Jahren keine Virtuosen in der kreativen Rekrutierung.

Hier muss der Schalter zügig umgelegt und die Kompetenz in der Personalgewinnung massiv gestärkt werden – auch durch überzeugende Konzepte für ein glaubwürdiges Employer-Branding, das auf die inhaltliche Breite, den Facettenreichtum des Berufes und die unverändert bedeutsame Funktion von Banken in einer Volkswirtschaft abstellt. HR muss die Institute aus dem Defensiv-Modus und der „Underdog-Haltung“ herausführen helfen, und diese kann die Branche durchaus mit angemessenem Selbstbewusstsein tun, zumal die deutschen Institute in ihrer überwältigenden Mehrheit in ihrer Ehrenhaftigkeit nicht tangiert waren.

5. Effizienz der Personalarbeit erhöhen

Schließlich müssen die HR-Bereiche auch unter Beachtung dieses Aufgabenspektrums ihre Hausaufgaben machen und sich zeitgemäß und effizient aufstellen, die Digitalisierung im eigenen Ressort gestalten und das Hauptaugenmerk auf Personalgewinnung, Personalbetreuung und Personalentwicklung legen – Personaladministration ist Pflicht, der Fokus sollte wie im Sport auf der Kür liegen: HR als verständige, starke und wertschöpfende Energiequelle für die Fachbereiche, als strategischer Treiber der Organisationsentwicklung im digitalen Zeitalter und als Motor für die Entwicklung flexibler „Zeltorganisationen“, die ein Veränderungsgen haben und sich zügig und treffsicher auf den Wandel in den Marktkonditionen und Kundenerwartungen einstellen können.

Das setzt auch die Bereitschaft zu organisatorischer Offenheit und „Kontrollverlust“ voraus.  „Wir haben Jahrzehnte damit zugebracht, zu ordnen und verordnen, organisieren und reorganisieren, regeln und reglementieren. Was wundert es, dass wir uns jetzt eingeengt fühlen.“ (Paul Schibler). Insofern muss HR auch „Laborwelten“ im Unternehmen beflügeln und dafür kreative Köpfe gewinnen (helfen). Fortschritt ist nur dann möglich, wenn man intelligent gegen die Regeln verstößt.

Weg vom „Management“ zum „Leadership“

In der Gesamtschau muss auch HR den Weg vom „Management“ zum „Leadership“ finden, getreu dem Motto des US-Ökonomen Peter F. Drucker: „Management is doing things right, leadership is doing the right things.“ Den Weg der Kreditwirtschaft aus der HR-Perspektive mitzubestimmen, sollte der Anspruch von Personalabteilungen sein. Es geht um Selbstwirksamkeit: „Dem wird befohlen, der sich nicht selber gehorchen kann.“ (Friedrich Nietzsche).

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