Die Fähigkeit, sich veränderten Bedürfnissen an Märkten sowie veränderten Rahmenbedingungen anzupassen, ist eine wichtige Grundlage für geschäftlichen Erfolg. Bei der Transformation eines Unternehmens sollten drei Erfolgsfaktoren beachtet werden.
Um einen Kulturwandel erfolgreich umzusetzen, müssen Unternehmen oft zahlreiche Widerstände überwinden.
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Sich gemächlich zurücklegen und feststellen: „Läuft“ – diesen Traumzustand gibt es nirgends. Und dass Unternehmen sich in Transformationsprozessen befinden, ist eher die Regel als die Ausnahme.
Die Megatrends Globalisierung, Digitalisierung und Individualisierung haben ihre volle Wirkung noch gar nicht entfaltet. Trotzdem sehen sich viele Geschäftsmodelle, gerade in der Finanzbranche, in ihrer Existenz bedroht. Und die ersten sind es bereits. In dieser Situation rücken die Bereitschaft und die Fähigkeit zur Veränderung der eigenen Grundstruktur in den Fokus. Disruption auf der einen Seite und Agilität auf der anderen Seite sind zu einem festen Begriffspaar geworden.
Keine grüne Wiese
Doch im Gegensatz zu Startups können etablierte Unternehmen sich nicht einfach neu erfinden. Als bestehende Organisation können wir meist kein „Grüne-Wiese-Projekt“ machen. Wir haben bestehende Kunden, wir haben Mitarbeiter, wir haben Prozesse. Die Transformation eines bestehenden Unternehmens gleicht einer „Operation am offenen Herzen“, teilweise sogar bei vollem Bewusstsein.
Widerstand auf allen Ebenen
Dass in einer solchen Situation Widerstände auftreten, versteht sich fast von selbst. Diese Widerstände sind selten offen, und sie sind auch nicht einheitlich, sondern bestehen aus vielen verschiedenen Einzelinteressen, die bedroht sind. Und entgegen gängiger Meinung gehen die Widerstände nicht hauptsächlich von der Basis der Beschäftigten aus, sondern ziehen sich durch die ganze Organisation.
Widerstand im Management
Ich kann Ihnen aus meiner Erfahrung sagen: Die größten Widerstände bei Veränderungsprozessen liegen meist im Management. Ob Bereichsinteressen um kleine Fürstentümer oder ganz persönliche materielle Interessen, beispielsweise aufgrund falscher Bonus- und Anreizsystem. Viele Fehlsteuerungen werden irgendwann zur Tradition, denen oft keine Wertschöpfung mehr entgegensteht. Sehr wohl aber persönliche Vorteile, die man nicht aufgeben will.
Fehlendes Vertrauen
Der Hauptgrund für – aktive oder passive – Widerstände ist fehlendes Vertrauen.
Fragen Sie sich ganz einfach mal: Wie viele Transformationsprozesse haben ich die letzten 5 oder 10 Jahre erlebt? Wie viele davon waren gut gedacht und gut gemacht?
Wie viele haben was gebracht? Beschäftigte, die einem Unternehmen schon länger angehören, können ein Lied davon singen. Dass sie oft wenig begeistert sind, wenn der nächste Veränderungsprozess ansteht, kann man verstehen.
Vertrauen als Erfolgsfaktor
Genau deshalb sehe ich Vertrauen als einen von drei wesentlichen Erfolgsfaktoren im Transformationsprozess an. „Change, we can believe in“ war einer der Wahlkampslogans von Barack Obama. Wer Veränderungen umsetzen will, darf nicht mit der Angst vor der Welt „da draußen“ arbeiten, sondern muss die Zuversicht darin stärken, dass in einem gemeinsamen Kraftakt ein besserer Zustand erreicht werden kann – besser für alle. Und das Bessere darf nicht in der lapidaren Aussage bestehen: „Dein Arbeitsplatz ist wieder sicher.“
Wir verändern das Umfeld
Transformation strebt natürlich immer eine Verbesserung des Zustandes an. Dazu verändern wir Prozesse und Strukturen. Wir erhoffen uns von neuen Strukturen und Prozessen, dass die Menschen sich in diesen dann anders, besser, erfolgreicher verhalten. Aber wir dürfen dabei nicht den Menschen zum Spielball der Prozesse und Strukturen machen. Selbst, wenn wir Hierarchie und Bürokratie abbauen gilt: Wir verändern die Spielregeln, und wir verändern das Umfeld von Menschen.
Menschen nicht übergehen
Genau das sollten wir aber keinesfalls tun, ohne darüber zu sprechen. Der zweite wesentliche Erfolgsfaktor ist die Partizipation, die gestaltende Einbindung der Betroffenen. Ein Management, das von oben herunter alles vorgibt und alles besser weiß, provoziert förmlich Widerstände. Vor allem, weil es in der Breite vorhandenes Wissen, subjektive Erfahrungen und Empfindungen, aber auch das vorhandene Potenzial zur Problemlösung ignoriert. Partizipation ist Vernetzung und Einbindung von Wissen.
Erfolgsfaktor Offenheit
Der dritte Erfolgsfaktor ist für mich Offenheit. Das fängt damit an, Interessen offenzulegen. Widerstand hat neben emotionalen Ursachen oft sehr handfeste Gründe. Die müssen auf den Tisch, auch, wenn’s unangenehm ist oder weh tut. Sonst haben wir keine ehrliche Diskussion um die besten Lösungen. Transformation bedeutet dann immer auch Interessenausgleich. Offenheit bedeutet für mich Sachlichkeit, Faktenbasiertheit und das ehrliche Commitment zur gemeinsamen Verantwortung. Wer hier mit einer „hidden agenda“ arbeitet, verliert unmittelbar Vertrauen und auch Legitimität.
Zahlen schaffen Offenheit
Die Offenheit ist etwas, bei dem wir nicht einfach nur auf die Einsicht und den guten Willen von Leuten hoffen muss, sondern die wir auch handwerklich unterstützen können. Ich bin ein Zahlenmensch. Zahlen helfen. Man kann mit Zahlen Offenheit herstellen, Transparenz. Die richtigen Zahlen sind eine gute Basis für Entscheidungen. In diesem Kontext müssen wir auch Zahlen hinterfragen:
Stimmen diese? Stehen sie tatsächlich für ein Ergebnis? Oder sind sie self-serving für bestimmte Interessen?
Widerstände auflösen
Hier kommt – scheinbar plötzlich – Diversity ins Spiel. Wer Diversity richtig versteht, der erkennt darin den Ansatz, eine wirksamere Unternehmenskultur zu formen. Eine Kultur, welche die Einzigartigkeit jedes Menschen anerkennt, darin ein Potenzial sieht und in Summe eine Vielfalt an Lösungsbeiträgen entdeckt. Offenheit und Vertrauen sind es, die diese Beiträge abfragen, einfordern, ja sogar inspirieren. Auf die Vernetzung der Vielfalt, des Wissens und der Erfahrungen müssen Strukturen und Prozesse ausgerichtet werden, so dass ein echter Mehrwert entsteht.
Innovativ werden
Am besten wirkt eine Transformation, wenn sie das Unternehmen direkt in die Innovation führt. In einer komplexen Welt entsteht Innovation immer mehr im Team und in der Kooperation. Sie entsteht aber nur, wenn Kreativität erwünscht und Offenheit vorhanden ist, wenn also Vielfalt zur Geltung kommt. Ich würde sogar noch weitergehen und sagen: Diversity ist der strukturelle Innovationstreiber schlechthin, und hat eine immanente Innovationsmechanik.
Fazit: Kultur ist entscheidend!
Transformationsprozesse werden oft im Krisen-Kontext wahrgenommen. Interessengegensätze und Verlustängste prägen das Klima. Dem sollten Unternehmen einen grundsätzlich anderen Ansatz entgegensetzen. Vertrauen, Partizipation und Offenheit sind die Erfolgsfaktoren, um einen Transformationsprozess erfolgreich zu gestalten. So kann auf der Basis eines ehrlichen Interessenausgleichs eine neue Unternehmenskultur geschaffen werden, die vielleicht sogar so innovativ und kreativ genug ist, dass sie den Veränderungen des Marktes und des Rahmens immer einen Schritt voraus ist.
