Bei der digitalen Transformation spielen die Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Eine interdisziplinäre Studie zeigt, was Professionals und Banken unternehmen müssen, damit die Leistungsträger von heute auch im Banking der Zukunft beruflich erfolgreich bleiben können?
Perspektiven für Mitarbeiter im Banking der Zukunft.
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Professionals, d.h. Bankmitarbeiter im Alter von 40 bis 50 Jahren, gelten als zentrale Leistungsträger in Banken. Sie bringen eine ideale Kombination aus einer soliden Kompetenzbasis mittels Aus- und Weitebildung, aus beruflicher Erfahrung und aus einem umfassenden Netzwerk mit. Was aber heute gilt, muss bereits morgen nicht mehr gelten, wie eine Studie der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften im Auftrag des Zürcher Bankenverbandes zeigt.
Die Strategie vieler Banken, v.a. über Weiterbildungsaktivitäten die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter zu unterstützen greift, v.a. bei Professionals zu kurz. Nicht nur die Fähigkeiten (Können) sind für die berufliche Entwicklung und die Sicherstellung der Beschäftigungsfähigkeit der Professionals wichtig, sondern auch die Motivation und Anreize (Wollen) sowie beruflichen und privaten Rahmenbedingungen (Dürfen). Die Studie zeigt die Problemfelder und praxisorientierte Lösungsansätze auf.
Die Dimension Wollen
In der Dimension Wollen stehen die Bestrebungen der Professionals, das bisher Erreichte ihrer Laufbahn abzusichern und das bestehende Bankgeschäft zu betreiben, im Konflikt mit der Forderung der Banken nach mehr Flexibilität, um das neue Banking zu entwickeln. Da Professionals sich meist in der Reifephase ihrer Laufbahn befinden und somit das Plateau ihrer Karriere erreicht haben, üben altgediente Anreizstrukturen wie Beförderungen nicht mehr denselben motivierenden Effekt aus. Die Veränderung des bestehenden Aufgabenkontextes z.B. durch die Mitarbeit in Projekten oder die gezielte Einbringung der jahrelangen Erfahrung durch Aufnahme von Mentoring-Tätigkeiten und die Bildung von altersdurchmischten Teams können alternative Motivationsfaktoren darstellen und führen zu einer schrittweisen Erhöhung der Flexibilität der Mitarbeiter.
Solche Veränderungen setzen aber auch eine Loslösung von den bestehenden hierarchisch orientierten Laufbahnmodellen voraus. Horizontale Karriereschritte oder der Wechsel in andere Tätigkeitsfelder im Rahmen einer Job Rotation müssen sowohl strukturell als auch kulturell im Unternehmen etabliert werden.
Professionals sind gefordert, sich im laufenden Bankgeschäft weiterhin erfolgreich zu positionieren und sich gleichzeitig auf die Anforderungen des Bankings der Zukunft vorzubereiten.
Unternehmen müssen sich darauf vorbereiten, dass die Antwort auf die Frage, was eine erfolgreiche Laufbahn in Zukunft ausmacht für jeden Mitarbeiter anders ausfällt und deshalb ein vielfältiges Angebot von Anreizen in Zukunft benötigt wird.
Die Dimension Können
Im Verlauf der beruflichen Laufbahn, nehmen die spezifischen Personalentwicklungsangebote für Professionals nicht nur rapide ab, sondern werden von den Professionals auch weniger nachgefragt. Dies liegt unter anderem daran, dass Lernangebote nicht ausreichend die spezifischen Anforderungen und Lebensumstände der Lebensphase dieser Altersgruppe berücksichtigen. Schließlich kauft auch niemand ein Produkt, welches die Bedürfnisse nicht ausreichen befriedigt. Das Konzept des sogenannte Adult Learnings kann diesem Umstand entgegenwirken, da es neue Lerninhalte, welche eine unmittelbare Relevanz für die Praxis aufweisen, mit den bestehenden beruflichen Erfahrungen der Professionals verknüpft.
Die Umgestaltung der bestehenden Angebote allein greift aber zu kurz. Unternehmen müssen Weiterbildungsbemühungen ihrer Mitarbeiter nicht nur weiterhin großzügig unterstützen, sondern ihnen auch die Möglichkeit bieten das Gelernte in der Praxis in einer neuen Rolle oder als Teil eines Projektes umzusetzen. Dies erhöht die Verbindlichkeit der Entwicklungsbemühungen auf beiden Seiten und lässt die Mitarbeiter einen Sinn erkennen ihre begrenzten zeitlichen Ressourcen in die berufliche Weiterentwicklung zu investieren. Um dies zu erreichen, müssen sowohl Banken als auch Mitarbeiter verstehen wo sie aktuell stehen und wohin sie sich in Zukunft entwickeln möchten. Nebst dem klassischen Instrument der Laufbahnberatung steht den Mitarbeitern ein bunter Strauß an Instrumenten zur Verfügung. Die Erstellung eines «Business Model You», das Führen eines Energiejournals oder die Teilnahme an einem Career Hackathon sind nur eine kleine Auswahl der existierenden Möglichkeiten.
Interne und externe Weiterbildungen sind aber nicht die einzigen Entwicklungsinstrumente. Wer den Weg des selbstbestimmten Lernens noch konsequenter verfolgen möchte, dem stehen diverse On-the-Job-Instrumente wie Job Crafting, Reverse Mentoring oder Working out Loud zur Verfügung.
Professionals müssen effektive Maßnahmen für ihre berufliche Entwicklung ergreifen. Eine professionelle Standortbestimmung würde helfen, wird aber kaum genutzt.
Die Schweizer Banken operieren in einem volatilen und unsicheren Umfeld und können keine konkreten Angaben machen in welche Richtung sich der anhaltende Wandel der Finanzbranche bewegt. Solange die Mitarbeiter allerdings nicht wissen wohin die Reise geht, können sie ihren Rucksack nicht mit neuen Kompetenzen und Fähigkeiten aufrüsten. Um dieser anhaltenden Unsicherheit zu begegnen müssen Banken in Szenarien und Varianten planen und kommunizieren. Zu wissen, welche Tätigkeitsfelder an Bedeutung gewinnen und welche verlieren werden, wird es den Professionals ermöglichen Handlungen für ihre berufliche Entwicklung einzuleiten, um sich für das Banking von morgen vorzubereiten.
So kann es den Mitarbeitern auch gelingen sich von alten Paradigmen der Laufbahnverantwortung zu lösen. Die Mitarbeiter sind zunehmend gefordert Selbstverantwortung für ihre Laufbahn zu übernehmen und in unternehmerischer Manier ihre Ich-AG für einen anhaltenden Erfolg zu entwickeln und zu positionieren.
Die Dimension Dürfen
Die bereits erwähnten hierarchieorientierten Laubahnmodelle wirken sich auch in der Dimension Dürfen negativ auf das Veränderungspotential der Banken aus. Die Förderung von multidirektionalen Laufbahnverläufen ermöglicht es den Mitarbeitern flexibel zwischen Führungs- zu Fach- oder Projektlaufbahnen zu wechseln, was in bestehenden Laufbahnmodellen meist nicht möglich ist und die Befürchtungen der Mitarbeiter stärkt nur in Führungslaufbahnen ihre Karriere aktiv vorantreiben zu können.
Unklarheiten bzgl. der Auswirkungen des Wandels und der Verantwortung für die berufliche Entwicklung sowie starre Laufbahnmodelle haben zur Folge, dass Professionals im Jetzt verharren.
Damit Professionals im Banking auch in den kommenden 15 bis 20 Jahren beschäftigungsfähig bleiben, müssen sie sich selbst verändern und Banken müssen Rahmenbedingungen schaffen, damit diese Veränderungs-prozesse möglich werden.
Die Studie „Berufliche Entwicklungsoptionen für Professionals in der Bankenbranche“ können Sie komplett oder als kompakte Zusammenfassung abrufen.
Selina Grimm
Selina Grimm ist Koautorin des Beitrags. Sie ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Fachstelle Personal Finance & Wealth Management an der ZHAW School of Management and Law. Sie forscht in den Gebieten Innovation im Banking und Transformationsverhalten in Organisationen. Davor war sie mehrere Jahre in leitender Funktion im Kreditbereich einer Schweizer Bankengruppe tätig.
Michaela Tanner
Michaela Tanner ist Koautorin des Beitrags. Sie ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Fachstelle Personal Finance & Wealth Management an der ZHAW School of Management and Law. Ihr Forschungsschwerpunkt liegt im Bereich der Messung von Kundenpräferenzen sowie Wertgenerierung. Davor arbeitete sie über 17 Jahren bei der UBS in diversen, teils leitenden Funktionen innerhalb des Wealth Management, Investment Banking und Asset Management.
Prof. Dr. Michael Zirkler
Prof. Dr. Michael Zirkler ist Koautori des Beitrags. Er ist Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie am Department Angewandte Psychologie (ZHAW) und leitet dort die Fachgruppe Organisationsentwicklung und -beratung. In seiner Forschung sowie seiner praktischen Tätigkeit befasst er sich mit Fragen von new work, Führungs- und Kulturentwicklung sowie sozialen Implikationen der Digitalisierung.
