Eine aktuelle Studie zeigt: Agiles Arbeiten und moderne Arbeitsmethoden werden von Managern begrüßt und gefordert, aber nur selten vorgelebt. Ein Wandel der Unternehmenskultur ist schwieriger als gedacht.
Gerade in Zeiten der Veränderung, der sinkenden Erträge und steigenden Kosten kommt es auf eine durchdachte und nachhaltige Strategie an. Im Bank Blog finden Sie aktuelle Studien und Trends zu den Themen Strategie und Management.
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Um in einer Welt schneller Veränderungen und zunehmenden Digitalisierungs- und Innovationsdrucks erfolgreich bestehen zu können, setzen Unternehmen immer häufiger auf agile Methoden. Allerdings tun sich viele Unternehmen mit dem damit verbunden Kulturwandel schwer. Zu diesem Ergebnis kam eine aktuelle Lünendonk-Studie für die Führungskräfte aus Mittelstand und Großkonzernen befragt wurden.
Die Ergebnisse offenbaren eine Diskrepanz zwischen “Doing Agile”, also der praktischen Anordnung agiler Arbeitsweise im Unternehmen, aus der letztlich Routine werden soll, und “Being Agile”, der primär mentalen Eingewöhnung agiler Denkweise, aus der eine dauerhafte, praktische Einstellung flexibler Methoden erwachsen soll. So würden zwar zwei Drittel aller Top-Manager die agile Transformation ihrer Unternehmen vorantreiben, allerdings nur 58 Prozent den Wandel durch ihre eigene Arbeitsweise konkret vorleben.
Den Unternehmenscharakter ändern? Das ist nicht einfach
Lange Zeit herrschten vor allem im mittleren Management Vorbehalte gegenüber Agilität und einem damit befürchteten Kontrollverlust. Es hat sich jedoch angepasst und an Methodenkompetenz gewonnen. Inzwischen geben nur noch 16 Prozent der Studienteilnehmer an, dass das mittlere Management in ihren Unternehmen so gut wie nie agile Arbeitsweisen vorlebt.
Dennoch bleibt der Kulturwandel weiterhin die größte Herausforderung bei der Transformation von Unternehmen hin zu agilen Arbeitsweisen. 35 Prozent der Studienteilnehmer nehmen den Wandel der Unternehmenskultur als sehr starke Herausforderung wahr, 21 Prozent als eher starke Herausforderung. Die Schwierigkeit bestünde vor allem in den notwendigen Veränderungen am eigenen Mindset, wodurch sich Führungskräfte und Mitarbeiter an Agilität und neue Formen der interdisziplinären Zusammenarbeit anpassen sollen.
Dabei lohnt es sich für Firmen und Manager, mit der Zeit zu gehen: Agile Unternehmen sind in Extremsituationen in der Lage, auf eine veränderte Situation schneller und flexibler zu reagieren.
Balanceakt zwischen Agilität und Hierarchie
Vielen Führungskräfte fällt es leichter, sich eine neue Methodenkompetenz – wie zum Beispiel Design Thinking – anzueignen, als sich an neue Führungsstile zu gewöhnen. Die meisten Unternehmen werden Agilität daher dort vor allem einsetzen, wo es ihnen sinnvoll erscheint, beispielsweise bei Innovationsthemen, der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle oder der Softwareentwicklung.
So gab ein Drittel der befragten Digital- und IT-Manager an, dass Führungskräfte im eigenen Unternehmen Projekte und Produktentwicklungen erfolgreich agil planen und umsetzen können. Weitere 57 Prozent besitzen diese Methodenkompetenz zumindest in Teilen.
Die agile Methodenkompetenz bei den Führungskräften scheint also bereits recht hoch zu sein. Nachholbedarf bestehe vor allem bei der Umsetzung. Für die Management-Ebene komme es dabei auf Ambidextrie an, so die Autoren der Studie. Die Fähigkeit also, sich sowohl in agilen als auch in hierarchischen Strukturen gleichzeitig zurechtzufinden und entsprechend flexibel zu sein.
Agilität benötigt ein Rahmenwerk
Agilität steht nicht im luftleeren Raum sondern ist mit bestimmten Konzepten verbunden, den sogenannten Frameworks. Hier scheint jedoch in vielen Unternehmen Unsicherheit zu bestehen, welche Tools am besten geeignet sind.
Die am häufigsten genutzten Frameworks für Agilität sind Scrum (74 Prozent) und Kanban (64 Prozent). Diese Methoden sind jedoch für die Steuerung kleinerer Teams gedacht und lassen sich nicht ideal zur Steuerung einer großen Anzahl von Teams übertragen.
Die hierfür passenden Skalierungs-Frameworks wie Scrum@Scale (17 Prozent), SAFe (10 Prozent) oder das Spotify Modell (10 Prozent) werden bisher allerdings nur von wenigen befragten Unternehmen eingesetzt.
Die am häufigsten genutzten Frameworks für Agilität in deutschen Unternehmen.
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