Was ist die Aufgabe von Personalabteilungen in Banken? Und welchen Nutzen generieren sie? Was „moderne Personalarbeit“ bedeutet, wird von „Personalern“ oft anders gesehen, als von ihren sogenannten „internen Kunden“, also Führungskräften und Mitarbeitern.
Was moderne Personalarbeit für Banken und Sparkassen bedeutet.
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Zunächst einmal: Personalarbeit ist eine normale Querschnittsaufgabe, zu klären ist also: Wird sauber unterschieden, wo eine Steuerungsfunktion durchgesetzt werden muss und wo allein gute sowie verlässliche Dienstleistung gefragt ist?
Aber welche Rolle übernehmen Personaler und wie misst sich eigentlich der Erfolg? Diese und viele weitere Fragen hatte ich HR-Profis vor einigen Jahren gestellt, als ich den Personalbereich der LBBW übernahm – als Quereinsteiger. Meine Motivation war klar. Denn nicht viele Führungspositionen bieten die Chance, sowohl personalwirtschaftlich als auch kulturell auf die Gesamtbank einwirken zu können. Ansonsten gilt: Es geht um Pflicht und Kür.
Kür und Pflicht – beides muss beherrscht werden
Beginnen wir mit der Pflicht: Die Bedeutung der Personal- und Personalnebenkosten werden manchmal als „eh da“-Kosten unterschätzt. Bei Universalbanken machen die Aufwendungen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die deutlich größte Position auf der Kostenseite aus. Deutlich größer übrigens als die so häufig diskutierten IT-Kosten. Verantwortungsbewusst mit dieser Investition in Menschen und ihr Können umzugehen und bei Bedarf auch innerhalb des Unternehmens auf höheres Kostenbewusstsein einzuwirken, ist ein Fundament erfolgreicher Personalarbeit.
Dazu gehört die Analyse von Kostenstrukturen, der, bei aller Unterschiedlichkeit beispielsweise des Filialgeschäfts im Vergleich zu Financial Markets-Einheiten, dennoch einheitliche KPIs zugrunde liegen sollten. Dazu gehören auch unpopuläre Entscheidungen, um Gehälter nicht immer weiter in die Höhe zu schrauben. Schon interessant: Obwohl unsere Branche sich in Deutschland nie vollständig von der Staatsschulden- und Bankenkrise erholt hat, drehte sich in vielen Segmenten die Gehaltsschraube unverdrossen weiter. Und auch in den Tarifstrukturen finden sich hoch bezahlte Tätigkeiten, für die außerhalb unserer Branche deutlich weniger gezahlt wird.
Nichts verwechseln: Personal vertritt die Arbeitgeberseite
In Deutschland gelten weitgehende Mitbestimmungsrechte zum Schutz der Belegschaft. Arbeitgeberfreundlich sind diese wahrlich nicht, insbesondere spielt Leistung deutlich weniger eine Rolle als für den Erfolg eher irrelevanten Kriterien Alter und Betriebszugehörigkeit. Weshalb eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Betriebs- oder Personalräten geradezu Voraussetzung für sinnvolle innerbetriebliche Vereinbarungen und erfolgreiche Geschäftsführung ist. Die Wünsche der Arbeitnehmervertretungen allerdings geradezu zu antizipieren – wie ich es in manchen Häusern wahrnehme -, ist nicht unsere Aufgabe. Genauso wenig wie eine Vermittlerposition zwischen den Führungskräften und dem Personalrat einnehmen zu wollen. Nur mit einer gut begründeten Arbeitgeberposition lässt sich erfolgreich verhandeln, um bei Bedarf um die beste Lösung für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu streiten.
Genauso entscheidend: Akzeptanz verdient man sich im eigenen Unternehmen nur, wenn man das eigene Haus auch versteht. Es ist lange her, dass Personalverantwortliche allein für Versetzungsmanagement, Gehaltsabrechnung und Recruiting gebraucht wurden. Das alles bleibt wichtig, genauso wie Arbeitsrecht und Ausbildung. Wer aber das Geschäftsmodell seines Hauses nicht verstanden hat, wer die eigene Bilanz und damit die Ambition einzelner Geschäftsfelder nicht beurteilen kann, wird niemals ein Gesprächspartner auf Augenhöhe sein.
Die Kür: Aus- und Weiterbildung, Entwicklung von Talenten und Stärkung der Arbeitgebermarke
Ziel muss sein, durch eigene Ideen zum Erfolg und zur kulturellen Weiterentwicklung des Unternehmens beizutragen. Denn gerade die Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Talenten und Leistungsträgern ist ein wichtiger Beitrag moderner Personalabteilungen. Die richtigen Fähigkeiten, also Skills, rechtzeitig zu finden oder zu entwickeln, setzt eine gute Einbindung ins Management voraus. Die Ambition auszustrahlen, mit jeder Personalmaßnahme, mit jeder Einstellung und jeder Weiterbildungsaktivität das Unternehmen besser machen zu wollen, unterscheidet Ambition von Kontinuität. Eine leistungsorientierte Kultur muss die Besten – übrigens altersunabhängig – sichtbar machen, ohne die redlich Arbeitenden herabzusetzen.
Wirkliche Talente suchen starke Teams und den Erfolg. Sie wollen an sich arbeiten und verlangen selbstbewusst Unterstützung in ihrer persönlichen Entwicklung. Deshalb ist es wichtig, hohes Potenzial und besondere Leistung zu honorieren. Natürlich mit angemessener Entlohnung, aber mindestens genauso wichtig ist es Leistung hervorzuheben, Talente mit herausfordernden Aufgaben zu versehen. Der Beitrag der Personaler muss es sein, dies für die Besten konzernweit zu gestalten und einen Blick auf die größten Talente zu haben. Karrieren zu unterstützen heißt auch, dass Talente sich an wechselnden spannenden Stellen beweisen können.
Eine starke Arbeitgebermarke entsteht, wenn dieses Leistungsversprechen klar formuliert und glaubwürdig nach innen und außen gelebt wird. Die besten Hochschulabsolventen gewinnt man nicht über klassisches Marketing sondern durch Empfehlungen. Gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bindet man durch Teilhabe an spannenden Projekten, inhaltlicher Bewegungsfreiheit, durch Vertrauen und Zutrauen. Und je selbstverständlicher dies in diversen Teams zu spannenden Karrieren führt, je klarer ein Unternehmen ausstrahlt, dass Erfolg nicht vom Geschlecht oder Nationalität abhängt sondern von Leistung, desto glaubwürdiger ist die Arbeitgebermarke.
Mein Fazit: Personaler sind Teil des Teams
Nichts von all dem kann in den Büros von Personalabteilungen alleine getrieben werden. Es hilft zu verstehen, dass Personalverantwortliche einen wichtigen Beitrag leisten können. Die richtigen Messgrößen im Kostencontrolling, intelligente Aus- oder Weiterbildungskonzepte, ausgefeilte Vergütungsmodelle und kluge eignungsdiagnostische Einschätzungen können zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. Das gelingt aber nur, wenn die Personalbereiche akzeptierter Teil des Unternehmens sind. Wenn sie ihren Mehrwert beweisen und sich den jeweils aktuellen Themen auch selbst stellen. Nur wer im eigenen Umfeld Innovationen nachweist und vorlebt, wird in den brennenden Fragen von Digitalisierung, Agilität und Nachhaltigkeit mitreden können.
Personalbereiche neigen manchmal dazu, das eigene Unternehmen sehr stark aus personalwirtschaftlicher Perspektive zu betrachten. Da wird die eigene Rolle manchmal überschätzt. Denn wenn der Beitrag der Personalbereiche im Unternehmen nicht ausreichend gewürdigt wird, wenn man bei großen Projekten nicht selbstverständlich von Anfang an dabei ist, hilft nur eins: Sich selbst und die eigene Rolle – in Kür und Pflicht – zu hinterfragen.
