Die vierte Corona-Welle rollt über das Land – viele Unternehmen sind jetzt auf schnelle Kreditvergaben angewiesen. Doch manche Kreditinstitute erweisen sich hier als wahrer Flaschenhals. Wie lassen sich die Prozesse durch mehr Digitalisierung beschleunigen?
Mit intelligentem Workflow Prozesse im Banking optimieren.
Partner des Bank Blogs
Die aktuelle Gesundheits- und Wirtschaftskrise betont die Rolle der Banken und Sparkassen in unserem Wirtschaftssystem. Ihre Aufgabe ist es unter anderem, ihren im Ausnahmezustand befindlichen Kunden gute Partner zu bleiben und in einem wirtschaftlich herausfordernden Umfeld flexible Finanzierungslösungen bereitzustellen.
Unternehmen waren und werden auch künftig auf schnelle Hilfsmaßnahmen zur Überbrückung von Liquiditätsengpässen durch die kurzfristige Bereitstellung von Kreditmitteln und auf die Aussetzung von Zins- und Tilgungsleistungen angewiesen sein. Doch bereits vor der Krise stellten viele Banken aus Sicht ihrer Kunden einen Flaschenhals dar, da diese häufig zu langsam oder unflexibel sind.
Die Krise zeigt, wo Potentiale der digitalen Transformation noch nicht ausgeschöpft werden
In den letzten Jahren hat sich in der Ausgestaltung und Digitalisierung einzelner Prozesse, wie z.B. bei den Konsumentenkrediten schon einiges zum Positiven gewandelt. Entscheidungsmaschinen in diesem Bereich ermöglichen bereits Durchlaufzeiten von Minuten, während Firmenkunden noch langwierige Prozesse von meist mehreren Tagen (Time to „yes“) bei Kreditanfragen in Kauf nehmen. Dies liegt zum einen darin begründet, dass sich der Prozess für die Kunden noch intransparent und aufwendig gestaltet. Häufig werden Daten analog an die Bank versandt, die der Kunde bereits digital verfügbar hat. Bereits in der Bank vorhandene Daten des Kunden werden nur im geringen Maße genutzt. Medienbrüche widersprechen den Erwartungen der Kunden, der digitalen Zeit und insbesondere dem kundenzentrierten Verständnis von heute und führen auf Kunden- sowie Bankmitarbeiterseite zu Frustration. Gerade in der Krise ist Schnelligkeit und gleichzeitig das individuelle Eingehen auf den Kunden gefragt. Den Banken bietet sich dadurch die Chance, die Kundenbeziehung zu stärken.
Um dies zu erreichen, bestehen im Front- sowie im Backoffice der meisten Banken noch erhebliches Optimierungspotential. Kunden, sowie alle anderen am Prozess beteiligten Personen, erwarten Transparenz und möchten zu jedem Zeitpunkt sehen, an welchem Punkt sich der Prozess aktuell befindet. Auch für die Bankmitarbeiter hat diese Transparenz bei komplexen Anfragen und vielen involvierten Teams und den damit verbundenen internen Übergaben hohe Bedeutung. Darüber hinaus möchten die Kunden flexibel und einfach die erforderlichen Daten und Unterlagen vervollständigen und korrigieren können. Wurden Informationen einmal geliefert, sollen diese idealerweise auch für künftige Prozesse und in allen Kanälen zur Verfügung stehen. Um dies zu erreichen, müssen Silos innerhalb der Bank konsequent aufgebrochen werden, um den Prozess bereichsübergreifend, also „End-to-End“ zu betrachten und alle prozessbeteiligten Personen durch eine angemessene Prozessorchestrierung sowie die damit verknüpften und passenden Technologien, wie z.B. Robotik & künstliche Intelligenz, zu unterstützen.
Verbesserung der Interaktionen mit den Kunden
Während die Kundenbeziehungen heute ein statisches Bild zeichnen, in dem Banken zu einem großen Teil nur auf die Anfragen der Kunden oder negative Merkmale wie z.B. die Verschlechterung eines Ratings reagieren, lassen sich zusätzlich durch Erhöhung der Frequenz und der Qualität der Interaktionen mit den Kunden, die Customer Experience und somit auch der Mehrwert in der Geschäftsbeziehung stärken.
Dies setzt allerdings voraus, dass Banken ihren Kunden neue, innovative Produkte und Services anbieten. Neben der Schaffung der technischen Voraussetzungen ist hierfür auch das Hinterfragen der bestehenden Prozesse und Produkte sowie der eigenen Fertigungstiefe gefordert. Es stellt sich auch die Frage, welche Prozessschritte die Bank künftig noch selbst übernimmt oder welche durch Einbindung in den End-2-End Prozess durch externe Dienstleister abgedeckt werden können. Ebenso können eigene Services innerhalb einer entstehenden Partner Economy angeboten werden. Dies kann einen erster Schritt zur Transformation des Geschäftsmodells hin zu einer Plattform Ökonomie sein, in der die Bank die Wertschöpfung weg vom „simplen“ Anbieter eines Produktes und hin zum Interaktionsmanager zwischen Angebot und Nachfrage verlagert. Diese strategischen Überlegungen sollten von Beginn der Transformation, durch das entsprechende kundenzentrierte Vorgehen begleitet werden, um den höchsten Nutzeneffekt zu erzielen.
Digitale Transformation hin zu einem ganz neuen Banking-Erlebnis.
Auswirkungen auf die Bankenprozesse sind zu erwarten
Lag zu Beginn der Krise der Fokus noch ausschließlich auf den Antragsprozessen aufgrund der herausfordernd hohen Anzahl an Anträgen auf staatliche Hilfskredite, hat sich die erhöhte Ressourcenbindung nun sukzessive auch auf die Marktfolge- und andere Back-Office Prozesse ausgeweitet.
Wegen der mit der vierten Corona-Welle verbundenen und zumindest kurzfristig zunehmend schlechten Wirtschaftsaussichten könnten tausende Unternehmen in Zahlungsschwierigkeiten geraten, was Sparkassen und Banken sehr stark belasten wird. Erste Banken berichten bereits über die Anhebung der Risikovorsorge aus Sorge über drohende Kreditausfälle. Dies zeigt die Notwendigkeit, neben der Kreditvergabe, auch das Bestandsgeschäft und damit die im Kreditportfolio enthaltenden Risiken genauer zu betrachten und die relevanten Organisationseinheiten bereits jetzt auf eine künftige Welle sich verschlechternder bzw. notleidender Kredite vorzubereiten.
Die aktuell vorherrschende Unsicherheit verdeutlicht somit den Handlungsbedarf, den gesamten Arbeitsablauf entlang des Kreditprozesses so mit technischen Lösungen zu unterstützen, dass er an die veränderten Bedingungen der aktuellen Lage und künftige Herausforderungen anpassungsfähig ist, sowie auch hier einen besseren und schnelleren Service für die Kunden liefert. Daher werden die Themen Analyse, Bestandsmanagement und Restrukturierung einen zentralen Platz einnehmen müssen, um bilanzielle und ergebniswirksame Effekte bestmöglich zu beherrschen. Da die Cost-Income-Ratio vieler Banken bereits vor der Krise angespannt war, gilt es einen drohenden Kostenauftrieb durch die Modernisierungsmaßnahmen entgegen zu wirken.
Vom Kundennutzen zur nachhaltigen IT-Lösung
Die oben geschilderten Problemstellungen sind im Grundsatz nicht neu. Die aktuelle Corona-Krise zeigt aber nochmals die Notwendigkeit auf, in diesen Punkten schnellstmöglich Lösungen zu erarbeiten. Die technische Herausforderung bei der Umsetzung liegt in der bestehenden Systemlandschaft der deutschen Banken und deren Rechenzentren, die von sehr heterogenen und teilweise veralteten und hochgradig individualisierten Systemen mit häufig mangelnder Anbindung untereinander gekennzeichnet sind. Zwischen den Systemen kommt es im Kreditprozess daher zu den genannten Medienbrüchen und daraus resultierend unter anderem zu manuellem Datentransfer. Mit „Robotic Process Automation“ (RPA)-Initiativen werden bereits einzelne Prozesse bzw. Prozessschritte automatisiert. Damit können zwar relativ schnell messbare Verbesserungen erreicht werden, was bereits eine erste Hilfe darstellt. Das Ziel nachhaltig schneller und flexibler Gesamtabläufe lässt sich allein damit jedoch nicht erreichen. Flexibilität bedeutet in diesem Kontext auch die schnelle Adaptionsfähigkeit der Workflows auf veränderte Marktbedingungen, wie z.B. COVID-19, neue regulatorische Anforderungen oder neuer Geschäftsstrategien. Daher müssen die Digitalisierungs- und Automatisierungsbemühungen der Banken gebündelt und in einer gesamthaften Strategie zusammengefasst werden. Ansonsten wiederholen die Banken die Fehler der Vergangenheit – ein kontinuierliches „Verschlimmbessern“ des Status Quo durch viele kleine Einzelmaßnahmen.
Intelligente Prozesse basieren auf dem integrierten Zusammenspiel von Aktivitäten + Daten + Systemen und haben das Steigern des Kundenerlebnisses und Erhöhen der Effizienz zum Ziel. Wir sprechen von „Intelligent Workflows“, wenn hierbei moderne Technologie in den Prozessen optimal und zielführend zum Einsatz kommen. Dabei liegt ein Schwerpunkt auf der „intelligenten“ Nutzung und Verarbeitung der Daten.
Intelligente Prozesse oder Workflows basieren auf dem integrierten Zusammenspiel von Aktivitäten, Daten und Systemen. Ihr Ziel ist es, das Kundenerlebnis und die Effizienz zu verbessern.
3 Punkte der Umsetzung eines intelligenten Arbeitsablaufs
Die Umsetzung eines intelligenten Arbeitsablaufs in dem Mitarbeiter im Mensch-Maschine-Zusammenwirken durch „Intelligent Workflows“ unterstützt werden, ist dank Technologien und Projektmethoden und unter Berücksichtigung der folgenden drei Punkte schon wesentlich leichter und erfolgssicherer umsetzbar.
1. Mehrdimensionale Problemlösung
Die Modernisierung muss aus einer kundenorientierten, prozessualen und fachlichen Sicht betrachtet werden und die Fokussierung auf eine anforderungsgerechte Marktlösung erfolgen, die einen zeitnahen erlebbaren Nutzen für den Kunden bringt. Wollen Banken ihre Komplexität der IT reduzieren, sind in einem ersten Schritt das eigene Portfolio und die zugrundeliegenden Prozesse in einer „Design Phase“ unter der Maßgabe „simple and smart“ neu zu denken. Von zentraler Bedeutung ist es dabei, dass die Geschäftsprozesse der auf die Anforderungen Ihrer Kunden und nicht auf die vorhandenen technischen Einschränkungen zugeschnitten werden.
2. Definition und Umsetzung einer durchgängigen Datenstrategie.
Daten sind im digitalen Zeitalter von enormem Wert. Die umfassende Verwertung der Daten zum Nutzen der Kunden und Banken, in der Datensicherheit und Transparenz das Fundament des digitalen Angebots der Bank bilden, wird in Zukunft mehr denn je für den Erfolg der Banken entscheidend sein. Der Erfolg und Wachstum der Tech-Branche verdeutlicht diesen Aspekt in eindrucksvoller Art und Weise.
3. Modernisierung der IT-Landschaft.
Hier spielt die Verlagerung von Services in die Cloud eine tragende Rolle. Durch die Modularisierung der Architektur und einem Einsatz von Microservices wird eine funktionale End-to-End- und Realtime-Kreditanwendungen umsetzbar und in den bestehenden über die Jahre wild gewachsenen Systemaufbau integrierbar. Darüber hinaus lassen sich über ein API-Ecosystem alle Channels nutzerspezifisch versorgen und bietet damit neben einer optimierten User Experience auch die Möglichkeit neuer Kooperationen in einem Partner Ecosystem.
Die Möglichkeit, die Lösung in einem agilen Umfeld gemeinsam mit Fachexperten sowie IT-Experten kollaborativ zu erarbeiten und regelmäßig zu verbessern, sollte elementarer Bestandteil der Umsetzung sein, um die Bedürfnisse nach innovativen und wertschöpfenden Fachprozessen direkt mit der Modernisierung der IT-Landschaft zu verknüpfen. Neben der Auswahl eines verlässlichen Fach- und Integrationspartners gilt es hier auch genau zu prüfen, welche Möglichkeiten und Erfahrungen Lösungsanbieter haben, das fachliche mit dem technologischen Knowhow zu verbinden und solche komplexen Projekte, innerhalb eines straffen Zeitfensters, mit einem vorgegebenen Budget erfolgreich zu bewältigen.
Fazit: Prozessoptimierung mit Mehrwert
Die Herausforderungen durch das wirtschaftliche Umfeld, durch Corona-Krise, Wettbewerb und Regulatorik erscheinen – teils sehr zu Recht – größer denn je zuvor. Aber es gibt heute auch neue, erfolgversprechende Lösungswege und verlässliche Partner zur Bewältigung dieser Herausforderungen. Die erwähnten Lösungswege versprechen nicht nur die Optimierung von bestehenden Prozessen, sondern bilden darüber hinaus die Basis für das Aufbrechen der eigenen Wertschöpfungskette. Damit ergeben sich neue Wege für Banken die Unternehmenskunden mit neuen Services zu begeistern und ihnen einen echten Mehrwert zu bieten.
Stefan Schwerter
Stefan Schwerter ist Koautor des Beitrags. Er ist Associate Partner bei IBM. Der Kreditspezialist konzentriert sich auf Themen wie Kredittransformation und Digitalisierung, Implementierung innovativer Lösungen, Prozessdesign und Einhaltung regulatorischer Vorschriften. Der Betriebswirt war zuvor für EY und eine Volksbank tätig.
Dieser Beitrag wurde von IBM gesponsert.
