Ein Innovation Lab macht eine Bank nicht automatisch zu einem innovativen Unternehmen. Erforderlich ist ein klares Bekenntnis zu Innovation – auch in der Kernorganisation. Fünf Prinzipien können dabei helfen, ein erfolgreiches Innovationsmanagement aufzubauen.
Wie Banken und Sparkassen von Innovationsverweigerern zu Innovationstreibern werden können.
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Im Bankensektor sind im Jahr 2018 die Ausgaben für Innovationen gegenüber 2017 um 10,4 Prozent auf 4,57 Mrd. € angestiegen. Doch diese beeindruckende Zahl täuscht. Die Innovationsintensität im Finanzsektor ist so gering wie in kaum einer anderen Branche. Außerdem gelingt es Banken in Deutschland nur in sehr begrenztem Umfang, tatsächliche Marktneuheiten zu entwickeln. Stattdessen fokussiert sich deren Innovationstätigkeit auf die Imitation anderswo erzeugter Innovationen. Doch wie lange kann das noch gut gehen?
Heute erscheint es für manche Marktteilnehmer der Branche noch als ausreichend das aktuelle Geschäftsmodell und die dafür erforderlichen Prozesse und Infrastruktur zu digitalisieren. Spätestens seit große Technologieunternehmen zunehmend in den Markt für Finanzprodukte und Finanzdienstleistungen eintreten, ändern sich die Rahmenbedingungen. Banken sind mit Wettbewerbern konfrontiert, die über eine konsequente Kundenzentrierung, technologisches Know-how sowie Kapazitäten zur schnellen und kundenfokussierten Entwicklung von Innovationen verfügen. Banken werden ihre Geschäftsmodelle weiterentwickeln und ihre Innovationsgeschwindigkeit steigern müssen.
Fünf Prinzipien für ein erfolgreiches Innovationsmanagement
Um echte Innovationen zu generieren und zu skalieren, reicht die Einrichtung eines Innovation Labs alleine nicht aus. Banken und Sparkassen müssen mehr tun. Nur wenn die folgenden fünf Prinzipien beherzigt werden, kann Innovationsmanagement nachhaltig und erfolgreich gelingen:
- Innovation als Ökosystem begreifen
- Klare Innovations-Strategie formulieren
- Individualität fördern statt Standardmodelle aufzubauen
- Inkrementelle Entscheidungsfindung etablieren
- Mitarbeiter zur Innovation befähigen und vernetzen
1. Innovation als Ökosystem begreifen
Ein Innovation Lab ist besser als kein Innovation Lab – zumindest wenn man die Kosten vernachlässigt. Mit dem Aufbau einer Leuchtturm-Innovationsinstitution ist es jedoch nicht getan. Wenn Banken nachhaltig erfolgreich Innovation betreiben wollen, müssen sie ganzheitlich denken und Innovation als Ökosystem begreifen.
Dabei sollte jede Bank ihren Innovationsansatz laufend hinterfragen und weiterentwickeln. Das beste Innovation Lab wird keine erfolgreichen Geschäftsmodelle hervorbringen, werden nicht zuvor die erforderlichen Rahmenbedingungen bezüglich Leitplanken, Governance, Anreizen und Enablement gesetzt.
Soll nachhaltige Wertschöpfung erzielt werden, müssen Projekte außerhalb der Versuchsumgebung fortgeführt und skaliert werden können. Dafür sind Voraussetzungen notwendig die verhindern, dass Innovationen bei erstmaligem Kontakt mit der Realität scheitern.
2. Klare Innovations-Strategie formulieren
Banken sollten aufbauend auf ihrer Unternehmensvision eine klare Zielsetzung für Innovationen formulieren, ein Commitment des Top Managements erwirken und dies transparent allen Mitarbeitern kommunizieren. Dabei kann eine Innovationsstrategie für das Unternehmen spannende Technologien, interne Fähigkeiten, priorisierte Zukunftsfelder, interessante Kundengruppen und auch Themenfelder in denen keine Innovationen generiert werden sollen, beinhalten. Mitarbeitern innerhalb und außerhalb der Innovationsinstitutionen wird dies helfen zielgerichtete Ideen zu entwickeln und weiter zu verfolgen.
3. Individualität fördern statt Standardmodelle aufzubauen
Es gibt eine Vielzahl von Innovations-Institutionen auf die Banken zurückgreifen können. Neben Labs können interne Innovationswettbewerbe, Startup Co-Creation, externe Acceleratoren oder verschiedene Weiterbildungsformate Teil eines Innovationsökosystems sein. Welche Institution am sinnvollsten ist, hängt einerseits von der verfolgten Zielsetzung und andererseits von der Unternehmenskultur ab.
Zusätzlich braucht man eine Governance, die beispielsweise mittels Innovation Boards über die Vergabe der Investitionsmittel und Ressourcenzuteilung entscheidet. Außerdem ist es ratsam über ein klar definiertes KPI-Set zu verfügen. So kann die Leistung der Innovationsteams bewertet, den Entscheidungsträgern entscheidungsrelevante Informationen zur Verfügung gestellt und die Wirkung der Innovationen auf die Unternehmensziele quantifiziert werden. Dabei sollte der gewählte Modus laufend auf seine Tauglichkeit zur Erreichung der Ziele überprüft und entsprechend angepasst werden.
4. Inkrementelle Entscheidungsfindung etablieren
Innovation und Geschäftsmodellentwicklung folgen anderen Regeln als Routineprojekte mit einem geringen Grad an Neuartigkeit wie z.B. IT-Migrationen oder Prozessoptimierungen. Folgerichtig sollte sich dies auch im Steuerung- und Budgetierungsansatz niederschlagen. Die Investition in Innovationen sollte daher inkrementell in Abhängigkeit der Zielerreichung an definierten Bewertungsgates erfolgen.
Ein agiler Steuerungsansatz ermöglicht eine deutlich breitere Budgetierung von Innovationsideen als klassische Wasserfallansätze, da diese eine langfristigere Planung und damit auch Budgetbereitstellung inkludieren. Innovation bedeutet laufendes Generieren, Testen und Verwerfen von Hypothesen. Entsprechend muss es möglich sein, Innovationsprojekten bei falsifizierten Hypothesen die Budgets zu entziehen bzw. eine erneute Budgetierung zu verneinen.
Inkrementelle Entscheidungsfindung setzt daher die Hürde niedriger, Ideen auf ihr Potenzial zu testen und dafür geringe finanzielle Mittel freizugeben. Dies heißt gleichzeitig, dass eine deutlich größere Anzahl von Ideen auf ihr Potenzial hin überprüft werden können und ermöglicht dem Management einen höheren Grad an Flexibilität.
5. Mitarbeiter zur Innovation befähigen und vernetzen
Um erfolgreiche Innovationen auf den Weg zu bringen und zu tragfähigen Geschäftsmodellen skalieren zu können, benötigen Mitarbeiter mehr als einen internen Verbesserungsprozess oder ein Innovation Board. Zunächst muss klar sein, dass das Management hinter den Bemühungen steht und jeden Mitarbeiter ermutigt Teil des Innovationsprozesses zu werden.
Gleichzeitig sollten die Mitarbeiter durch die Bereitstellung von modernen Arbeitsmitteln und Weiterbildungen in kreativen sowie agilen Arbeitsweisen wie z.B. Scrum oder Design Thinking zu Innovation befähigt werden.
Impulse von externen Experten und Startups können zusätzliche Quellen für Inspiration sein. Infizieren Sie einzelne Mitarbeiter mit dem Virus Zukunft gestalten zu können. Binden Sie dabei Ihre Linienorganisation möglichst intensiv ein. Die Mitarbeiter werden Ihre Begeisterung dann wie von selbst als Multiplikatoren im ganzen Unternehmen verbreiten. Um Innovation zum Erfolg zu bringen, müssen Sie die ganze Organisation verändern.
Konsequenz als Voraussetzung für Erfolg!
Treffen Sie als Unternehmen eine digitale Entscheidung. Entscheiden Sie sich entweder dafür oder dagegen innovativ sein zu wollen. Wollen Sie Innovation ernsthaft betreiben, dann investieren Sie signifikante Budgets und schaffen Sie Anreize kreative interne Ressourcen für Innovation zu gewinnen. Wirken Sie darauf hin Innovation als gesamtes Unternehmen ernst zu nehmen.
Wenn Sie sich dagegen entscheiden, dann bleiben Sie konsequent. Nebenbei ein Lab an einem attraktiven Standort zu betreiben und Innovation nur am Rande der Kernorganisation anzusiedeln, kostet nur Geld und wird nachhaltig nichts bewirken. Wird die Organisation nicht mitgenommen, werden tatsächliche Innovationen aufgrund alter Entscheidungsmuster meist schon in der Anfangsphase aussortiert oder scheitern spätestens, wenn die Skalierung und Adaption in das echte Business erfolgen muss.
