Globale Tech-Riesen setzen heute mit Schnelligkeit und Individualität die Standards für Kundenerlebnisse. Banken müssen nachziehen, wenn sie relevant bleiben wollen. Die ING richtet sich mit der agilen Transformation konsequent an ihren Kunden aus.
Agilität muss auch beim Kunden ankommen.
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Ungewöhnliche Ereignisse führen manchmal dazu, dass sich strukturelle Entwicklungen beschleunigen. So haben Internetbanking und digitale Bankdienstleistungen in Deutschland durch die Corona-Krise einen Schub erlebt. Dahinter steckt auch eine veränderte Erwartungshaltung der Kunden. Statt einzelne Bausteine aus einer standardisierten Produkt- und Dienstleistungspalette angeboten zu bekommen, erwarten Bankkunden heute individuelle Lösungen – und das rund um die Uhr und an jedem Ort.
Die Standards der Customer Experience werden dabei vor allem von den Tech-Giganten gesetzt: einfach zu handhaben wie Apple-Produkte, personalisiert wie bei Amazon, visuell ausgerichtet wie Instagram oder auch unterhaltsam wie YouTube – was im Konsumgüterbereich seit längerem gilt, wird auch bei Finanzdienstleistungen zum Maß der Dinge.
Customer Experience wird zur Herausforderung für Banken
Banken und andere Finanzdienstleister konnten diese Erwartungen zunächst nicht ohne weiteres bedienen. Neben den deutlich komplexeren gesetzlichen Rahmenbedingungen, die für Finanzdienstleistungen gelten, erwiesen sich vor allem eine in die Jahre gekommene IT-Infrastruktur und nicht zuletzt häufig auch das konservative Mindset in der Branche als Hindernisse. Zwar gingen einzelne Institute, wie wir bei der ING, auch hierzulande schon recht früh einen eigenen Weg, um Banking für Kunden einfacher zu machen. Aber erst das Aufkommen von FinTechs und Entwicklungen wie die Verabschiedung der EU-Zahlungsverkehrsrichtlinie PSD2 veränderten die Spielregeln nachhaltig.
Seitdem haben Banken die Herausforderung angenommen. Die ING hat als eines der ersten Häuser ihr traditionelles Angebot für Zahlungsverkehr, Sparen oder Finanzierung sukzessive um weitere Dienstleistungen ergänzt. Dabei spielen neben Eigenentwicklungen auch immer wieder Kooperationen mit FinTechs eine wichtige Rolle. So bietet die ING über Kooperationspartner etwa eine Online-Vermögensverwaltung und ein Online-Steuerprogramm an. Gezielt werden Kundenbedürfnisse aufgenommen und zeitnah in ein entsprechendes Angebot umgewandelt.
Das klingt zunächst wenig spektakulär und sollte eigentlich im Mittelpunkt jedes Produktmanagements stehen. Tatsächlich setzt aber vor allem die Schnelligkeit, mit der auch unkonventionelle Lösungen an den Markt gebracht werden, ein komplettes Umdenken und eine Neuausrichtung der Organisation voraus. Statt Silodenken von Fachabteilungen, aufwändigen Analysen und langwierigen Abstimmungsprozessen sind übergreifendes Arbeiten und damit einhergehend schnelle Entscheidungen gefragt. In den klassischen Hierarchien und Strukturen ist das kaum möglich.
ING wird zur ersten agilen Bank Deutschlands
Die ING hat deshalb 2017 damit begonnen, ihre Organisationsstruktur aufzubrechen, um sich zur ersten agilen Bank Deutschlands zu transformieren. Dahinter verbirgt sich der Wandel von einer prozessorientierten zu einer flexiblen Organisation, die initiativ, proaktiv und iterativ agieren kann. An die Stelle von starren Gruppen, Abteilungen und Bereichen treten kleinere, selbstorganisierte „Squads“, sprich Teams mit Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen, größere „Tribes“, in denen mehrere Squads mit ähnlichen Zielen zusammengefasst sind sowie „Chapter“, in denen sich Mitarbeiter mit derselben Expertise bezüglich ihres jeweiligen Fachgebietes austauschen. Diese Struktur wurde ursprünglich beim Streamingdienst Spotify entwickelt und in den Folgejahren von der Produktentwicklung der IT-Industrie übernommen.
Abgesehen von der Kundenfokussierung soll sie vor allem dabei helfen, schneller mit Lösungen an den Markt zu kommen (Time-to-market) und relevante Absatzvolumina zu erreichen (Time-to-volume). Um zeitnah zu einem Ergebnis zu kommen, werden Zwischenlösungen ausprobiert und getestet. Die Squads werden dazu ermutigt zu experimentieren, statt auf fertige Lösungen zu warten. Ein weiteres Merkmal der agilen Arbeitsweise bei der ING ist, dass produktbezogene Entscheidungen innerhalb der Squads – und nicht etwa im Management – getroffen werden, die näher am Kunden sind.
Mehr ausprobieren
Für die Umsetzung einer agilen Arbeitsweise hat die ING mit dem Programm PACE einen neuen Entwicklungsprozess aufgesetzt. PACE kombiniert Elemente verschiedener Innovationstechniken wie Design Thinking, Lean Startup oder Agile Scrum und passt diese an die Anforderungen der ING an. Im Unterschied zu einer klassischen linearen Produktentwicklung werden mit dem agil ausgerichteten PACE-Prozess Produkte und Dienstleistungen nicht auf Basis von Marktforschung bis zur endgültigen Marktreife finalisiert, sondern verschiedene Lösungsansätze entlang aller Prozessstufen immer wieder im direkten Austausch mit den potenziellen Nutzern getestet – und gegebenenfalls auch wieder verworfen. Auf diese Weise sollen die richtigen Dienstleistungen schneller an den Markt gebracht werden, gleichzeitig wird nur in wirklich vielversprechende Ansätze weiter investiert. Ausschlaggebend ist dabei immer wieder das Kundenfeedback.
Wie PACE in der Praxis umgesetzt wird, zeigt das Beispiel der ING Banking-to-go-App. Die App kam nur mit einem minimalen Set an Funktionen auf den Markt, das Feedback der Nutzer fiel entsprechend zunächst eher verhalten aus. Im Rahmen der Weiterentwicklung holte die ING aktiv das Feedback ihrer Kunden ein und wertete die Kommentare in den App-Stores aus. Auf Basis der so gewonnenen Erkenntnisse wurde das Leistungsspektrum der App zielgerichtet erweitert. Heute wird die App im AppStore von Apple mit 4,8 von 5 möglichen Sternen bewertet; hinzukommen externe Auszeichnungen aus verschiedenen Kundenzufriedenheitsanalysen.
Agiles Mindset der Mitarbeiter entscheidend
Eine agile Ausrichtung kann Banken und Finanzdienstleistern dabei helfen, die sich verändernden Kundenerwartungen schneller und effizienter zu bedienen. Die ING nutzt PACE heute für die Entwicklung neuer Projekte ebenso wie für die inkrementelle Weiterentwicklung bestehender Services und Dienstleistungen. Für den Erfolg sind nicht zuletzt die Mitarbeiter entscheidend, denn agile Strukturen räumen ihnen erhebliche Freiräume ein, gleichzeitig steigt ihre Eigenverantwortung. Daher hatte die Implementierung des agilen PACE-Prozesses bei der ING auch zum Ziel, ein entsprechendes Mindset aufzubauen. Und dazu zählt, neben der konsequenten Kundenzentrierung, vor allem die Gewissheit, dass eine agile Transformation niemals abgeschlossen ist und sich agile Unternehmen – wie ihre Kunden – immer weiterentwickeln.
