Auf die Kultur kommt es an

Eine der wichtigsten strategischen Erfolgsvoraussetzungen von Unternehmen im Wettbewerb ist die (richtige) Unternehmenskultur. Zugleich stellt sie eine der größten Herausforderungen für Mitarbeiter und Führungskräfte dar.

Mitarbeiter und Führungskräfte müssen gemeinsam daran mitwirken, eine Unternehmenskultur erfolgreich zu gestalten.

Partner des Bank Blogs

Kennen Sie das? Sie sind nun schon ein halbes Jahr in einer neuen Abteilung tätig und mit einem Mal lädt Sie ein Kollege ein, doch mal am Abend mit in die Eckkneipe zu kommen, dem Stammlokal der Führungskräfte. Erleichterung macht sich breit. Endlich wissen Sie, dass Sie dazu gehören! Die Einladung bzw. das Treffen ist wichtiger Teil der Abteilungskultur.

Kultur oder Strategie? Was ist wichtiger?

„Culture Eats Strategy for Breakfast” hat Peter Drucker einmal gesagt, um damit zum Ausdruck zu bringen, dass die richtige Kultur für ein Unternehmen wichtiger sein kann, als eine ausgefeilte Strategie.

Eine Unternehmenskultur kann zu einem echten Wettbewerbsvorteil werden. Diejenigen, die dies verstanden haben, bestätigen es eindrucksvoll: Ginni Rometty, die CEO von IBM wird mit dem Satz zitiert „Unsere Kultur ist unser wichtigster Aktivposten“. Ins gleiche Horn bläst der Chef von Starbucks, Howard Schultz: „So viel von dem, was Starbucks erreicht hat, beruht auf unseren Mitarbeitern und der Kultur, die sie geschaffen haben“.

Doch was verbirgt sich eigentlich hinter dem Begriff Unternehmenskultur und wie wird Kultur geschaffen?

Inhalte einer Unternehmenskultur

Viele Elemente prägen die Unternehmenskultur

Kultur im Unternehmen oder die Subkultur in einer Abteilung besteht aus einer Vielzahl ungeschriebener Erwartungen, Werte und Normen. Dazu gehören u.a.

• Rituale und Zeremonien (wie z.B. Beförderungsfeiern der Abteilung),
• Geschichten, Legenden und Helden („weist Du noch, wie damals der Meier den Vorstand über den Tisch gezogen hat“),
• Regeln, Politik, Sprüche („Verzicht auf Krawatte“ oder „nur formales Outfit erlaubt“),
• Sprache und Verhalten (besonders beliebt sind hier Abkürzungen, die nur Insider verstehen und für Außenstehende absolut keine Bedeutung haben),
• Symbole (z.B. Größe des Schreibtischs, Größe und Lage des Büros, Dienstwagentyp etc.).

Welche Kultur ist die richtige?

Letztlich sollte die Kultur zur Strategie passen. Derzeit wird ja viel von Startup-Kultur und deren Integration in etablierte Unternehmen gesprochen. Nach meiner Überzeugung sollte eine Bank oder Sparkasse eine andere Kultur haben als ein FinTech-Startup. Unterschiede beleben, Gleichmacherei tötet ab.

Die folgenden vier bewusst generell gehaltenen Fragen geben Ihnen Hinweise auf mögliche Ansatzpunkte:

1. Welche Werte verkörpert unsere Unternehmenskultur?
2. Welche Werte sollte unsere Unternehmenskultur in Zukunft verkörpern um erfolgreich zu sein?
3. Für welche Verhaltensweisen und damit gelebten Werte wird man in unserem Unternehmen belohnt?
4. Welche gezeigten und erlebten Werte würden Ihre wichtigsten Kunden Ihnen für Ihr Unternehmen nennen?

Wer ist für Kulturfragen verantwortlich?

Genauso wie man nicht „nicht kommunizieren“ kann, hat ein Unternehmen eine Kultur, ob man dies will oder damit zufrieden ist oder nicht. Will man sie gestalten oder verändern, hilft kein Chief Culture Officer. Kultur entsteht letztlich aus dem Zusammenspiel aller Mitarbeiter, einzeln und in der Summe.

Eine ganz entscheidende Rolle spielen jedoch diejenigen, die oft am wenigsten mit dem Thema anfangen können, weil es ihnen zu unkonkret ist: Die Führungskräfte, allen voran der CEO. Ihnen kommt eine Hauptaufgabe bei der Kulturgestaltung zu. So sagt z.B. Steve Balmer von Microsoft „Alles was ich tue, ist das, was wir kulturell wollen, zu unterstützen und zu verstärken.“

Kulturelles Vorleben und kulturelle Gestaltung sind demzufolge Aufgaben, die nicht delegierbar sind.

Einigem konkrete Beispiele gefällig?

• Wenn ein Vorstand wollen, dass sein Unternehmen mehr Kundenorientierung zeigt, dann sollte er sich deutlich für alle sichtbar, möglichst oft selbst mit Kunden treffen.
• Wenn der Vorstand ein Zeichen für Kosteneinsparung setzen will, dann sollte er nicht im selben Moment den neuen Dienstwagen bestellen. Und wenn der dann mal fällig ist, tut es auch eine C-Klasse, selbst wenn die neue S-Klasse noch so toll ist.
• Wenn Führungskräfte eine andere Sitzungskultur in Ihrem Unternehmen wünschen, sollten sie selbst die Art von Sitzungen einberufen und leiten, die sie anstreben.

Wie kann man Kultur schaffen oder verändern?

Es gibt zahlreiche Ansätze zur Gestaltung und Veränderung einer Unternehmenskultur. Die vielleicht wichtigsten sind folgende:

• Suchen Sie sich ein paar wenige Verhaltensweisen heraus, die Sie im Hinblick auf die strategischen Ziele für wichtig halten.
• Setzen Sie Ihre Vorbildaktion aktiv ein, indem Sie sich diese Verhaltensweisen selbst zu Eigen machen.
• Versuchen Sie dabei auch emotionale Signale zu senden.
• Achten Sie auf Nachhaltigkeit, indem Sie andere in ihrem Verhalten beobachten und dafür loben, wenn sie Ihnen nacheifern.

Weitere Hinweise finden Sie u.a. im Beitrag „Wie Vorgesetzte die Unternehmenskultur beeinflussen können“.

Entscheidend ist einmal mehr der Kantsche Imperativ: „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.“ Anders ausgedrückt: „Was Du nicht willst, dass man dir tu‘, das füg auch keinem andern zu.“