Die IT-Strukturen von Banken und Sparkassen werden oft als träge und innovationsfeindlich dargestellt. Das scheint sich zu ändern, wie Sven Korschinowski von KPMG und Remigiusz Smolinski von comdirect im Gespräch erläutern.
Innovative Unternehmen haben einen größeren wirtschaftlichen Erfolg
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Partner des Bank Blogs
Heute lesen Sie den dritten Teil eines ausführlichen Gesprächs mit zwei ausgewiesenen und anerkannten Experten für Digitalisierung und Innovation in der Finanzdienstleistung. Im ersten Teil ging es um die Bedeutung von Innovation und Innovationsmanagement für Banken und Sparkassen. Im zweiten Teil ging es um die Frage, welche Innovationen und digitale Technologien für Finanzinstitute besondere Bedeutung haben und wie sie für mögliche innovative Geschäftsmodelle genutzt werden können.
Sven Korschinowski ist Partner bei KPMG und leitet den Bereich Payments, FinTech & Innovation und Dr. Remigiusz Smolinski ist Chef des Innovationsmanagements bei der comdirect.
Heute stehen die Themen IT-Strukturen und Change Management im Mittelpunkt.
Banken müssen ihre IT-Strukturen verändern
Der Bank Blog: Aus Ihren Antworten wird deutlich, dass technologische Entwicklungen am Anfang einer Innovation stehen und Banken darauf reagieren. Während Google, Apple, Facebook und Co ihre Lösungen überwiegend selbst programmieren, lagern Banken ihre IT-Abteilung an externe Dienstleister aus und versuchen, vor allem Kosten zu sparen, statt in die Zukunft zu investieren. Müssten Banken nicht selbst zum IT- und Technologietreiber werden und massiver in den Bereich investieren als bislang?
Remigiusz Smolinski: Definitiv! Allerdings in Abhängigkeit vom Anspruch einer Bank. Wir als comdirect haben den Anspruch, als Innovationsführer im Privatkundenbereich aufzutreten. Somit haben wir gar keine Alternative im Unterfangen, die Pareto-Effizienz von Innovationen selbst zu gestalten. Ohne eigene IT-Ressourcen sähe ich keine Möglichkeit, diesem Anspruch gerecht zu werden. Dazu sind Schnelligkeit und Flexibilität unabdingbar.
Allerdings sind IT-Ressourcen nur der letzte Teil eines systematischen Innovationsmanagements. Dieses beginnt bereits wesentlich früher mit der Ideenerkennung, -generierung usw.
Der Bank Blog: Bei vielen Häuser gilt ja für den IT-Aufwand immer noch: 80 Prozent = Run-the-System und nur 20 Prozent = Change-the-System. Bewegt sich da etwas?
Sven Korschinowski ist Partner bei KPMG
Sven Korschinowski: Im Wollen ja, de facto nein. In Deutschland und Europa sehe ich diese Verteilung nach wie vor als gegeben an. Es gibt Institute, die „einfacher“ in ihrer IT-Struktur aufgestellt sind und daraus höhere Freiheitsgrade haben. Bei den meisten Banken wirken allerdings die Lasten aus den in der Vergangenheit aufgebauten Strukturen nach. Dort sind die notwendigen Freiheitsgrade nicht vorhanden, weil sie in der Vergangenheit auch nicht erforderlich waren.
Allerdings wäre es gar nicht so schwer, solche Strukturen aufzubauen. So hat z.B. die Solarisbank ein klassisches frei am Markt erhältliches Kernbanksystem erworben und darauf ihre Logik aufgebaut. Wenn ich allerdings ein eigenes System habe und dieses, u.a. in Folge neuer regulatorischer Anforderungen, ständig anpassen muss, wird es natürlich schwierig, die 80:20 Regel aufzubrechen.
Der Bank Blog: Liegt das jetzt an den regulatorischen Anforderungen oder an der mangelnden Flexibilität der IT-Systeme?
Sven Korschinowski: Historisch betrachtet haben sich die Banken vor 20, 25 Jahren am Markt ein IT-System eingekauft, das auf ihre Anforderungen gepasst hat. In der Folge hat man dieses aber dann so „feingetuned“, dass man faktisch ein eigenes System geschaffen und parallel die notwendigen internen Ressourcen aufgebaut hat. Inzwischen sind diese Systeme so speziell und individuell verändert, dass es nicht mehr möglich ist, einfach einen Stecker rauszuziehen und etwas Neues anzudocken. Die unterschiedlichen Schnittstellen und verästelten Applikationen machen es extrem schwierig, Altes abzuschalten und dafür Neues hereinzunehmen.
Banken brauchen (mehr) Mut zu Veränderung
Der Bank Blog: Welche Chancen sehen Sie denn, diesen gordischen Knoten zu zerschlagen?
Dr. Remigiusz Smolinski, Chief Innovation Manager, comdirect bank AG
Remigiusz Smolinski: Ich finde das Beispiel der Erste Bank in Österreich mit dem Erste Hub als weitgehend autarke Unternehmenseinheit bemerkenswert: Dort wurde genau die von Herrn Korschinowksi beschriebene Ausgangslage festgestellt und daraus der Auftrag an ein interdisziplinäres Team abgeleitet, eine völlig neue Banking-Plattform zu entwickeln. Daraus ist dann u.a. George entstanden.
Wenn man es mit Innovation ernst meint, darf Komplexität keine Entschuldigung sein. Komplexität ist ein Zustand, der durch Management-Entscheidungen entstanden ist und durch Management-Entscheidungen behoben werden kann. Das kostet mitunter Geld, aber nichts zu tun kostet unter Umständen mehr Geld.
Alles lässt sich ändern, manchmal fehlt nur der Mut, die Veränderung voranzutreiben.
Sven Korschinowski: Das kann ich nur bestätigen. Vor kurzem habe ich mich mit dem CIO einer Bank unterhalten, der verschiedene Projekte auf den Weg bringen wollte, damit aber am mangelnden Mut seiner Vorstandskollegen gescheitert ist.
Wenn man erkennt, dass es richtig und notwendig ist, große Veränderungen zu vollziehen, ist dies möglich. Das Beispiel Microsoft zeigt, dass auch große Strukturen verändert werden können. Man muss allerdings bereit sein, die notwendigen Mittel bereit zu stellen und konsequent alte Zöpfe abzuschneiden.
Eine Bank muss dazu allerdings kein IT-Unternehmen werden. Die primären Hauptaufgaben einer Bank sind Anlegen, Kredite vergeben, Fristentransformation zu gestalten etc. Veränderungen müssen dazu führen, dies besser, schneller, effizienter zu tun. Dazu ist Technologie mehr denn je notwendig. Im Vordergrund muss die Frage stehen, wie die Bedeutung für mein Geschäft aussieht. Daraus muss dann die richtige Technologie abgeleitet werden, die dies optimal ermöglicht und das muss dann konsequent umgesetzt werden.
Remigiusz Smolinski: Das sehe ich genauso: Das Kerngeschäft muss im Vordergrund stehen und die Auswahl der richtigen Technologie bestimmen. Nach meiner Überzeugung würde es der Finanzbranche aber sehr gut tun, mehr nach rechts und links, statt immer nur geradeaus zu schauen: Also z.B. die Frage zu stellen, was Fristentransformation morgen und übermorgen bedeutet.
In unserem Innovationsradar untersuchen wir technologische Entwicklungen sowohl im Hinblick auf mögliche Verbesserungen unseres Kerngeschäftes als auch auf mögliche neue Modelle neben dem traditionellen Bankgeschäft (bankennahe Mehrwertdienste). Wir tun dies, weil wir uns nicht nur dafür interessieren, was es im Markt heute bereits gibt sondern auch dafür, was sich im Markt zukünftig entwickeln könnte.
Nehmen wir das Beispiel Künstliche Intelligenz: Ein Grund, weshalb wir uns damit beschäftigen, ist, unser Kerngeschäft zu verbessern. Ein anderer Grund ist der, dass das Banking von morgen möglicherweise komplett anders aussieht und es eine notwendige Kernkompetenz sein könnte, aus großen Datenmengen maschinell die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen.
Mensch und Maschine im Banking: Gegensatz oder Ergänzung?
Für Innovation benötigt man den richtigen Mix
Der Bank Blog: Vor zwei Jahren konstatierte eine Studie Bankvorständen fehlendes IT-Know-how. Liegt die Ursache des von Ihnen genannten fehlenden Muts der Banken und ihrer Vorstände, im IT-Bereich neue Wege zu gehen, im mangelnden Know-how?
Sven Korschinowski: Mein Eindruck ist, dass wir in den Banken inzwischen eine ganze Reihe von cleveren Leuten haben, die nicht nur verstanden haben, worum es geht, sondern es auch können. Viele wurden von außen eingekauft. Die Herausforderung – nicht nur bei Banken – besteht darin, diese Experten auch zu halten.
Skills alleine lösen aber die Probleme nicht. Letztlich sind es festgefahrene Strukturen, die mehr Agilität in Projekten erschweren oder verhindern.
Entscheidend ist der Mix aus Ressourcen, Strukturen, Anreizsystemen und Steuerung. Erfolgreiches Innovationsmanagement setzt Fehlertoleranz voraus. Ein Mockup oder ein Prototyp muss auch mal danebenliegen dürfen.
Am Ende ist es wichtig, dass ein Vorstandsgremium entscheidet, egal ob für oder gegen einen vorgeschlagenen Weg. Nur so kann Klarheit in eine Strategie kommen.
Remigiusz Smolinski: IT-Technologie und Business-Entscheidung sind zwei Stufen, die einer dazwischengeschalteten Übersetzung bedürfen. Darin sehe ich eine wichtige Aufgabe des Innovationsmanagers. Wir haben uns daher für eine Vorgehensweise entschlossen, die es ermöglicht, technologische Entwicklungen miteinander zu vergleichen und sie so dem Vorstand in Relation zueinander vorzustellen.
Dazu gehört es aufzuzeigen, wie mit einer Innovation Geld verdient werden kann, aber auch zu verdeutlichen, warum ein Weg beschritten werden soll, der unmittelbar keine zusätzlichen Erträge in die Kasse spült.
Sven Korschinowski: Am Beispiel Blockchain sehen wir zurzeit, dass viele Impulse aus den Fachbereichen kommen und die IT-Bereiche dabei eher eine technologische Unterstützung übernehmen. Die daran anschließende „Übersetzung“ für das Management ist dann in der Tat für eine Entscheidung unabdingbar.
Im abschließenden vierten Teil des Gesprächs diskutieren wir darüber, was Kunden von Banken in den nächsten fünf Jahren erwarten können sowie über die Bedeutung von FinTech-Startups.
