Galt die Finanzfunktion bei Banken lange als reine Backoffice-Funktion, beginnen nun viele mit ihrer Zentralisierung. Ein aktuelles Whitepaper beschreibt die Chancen verschiedener Umsetzungsszenarien und erläutert, wie sie vorgehen können.
Eine Zentralisierung der Finanzfunktion bietet Banken und Sparkassen mehr Transparenz und Effizienz.
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Steigende regulatorische Anforderungen und Reportingpflichten, Fachkräftemangel, anhaltender Kostendruck: Die Rahmenbedingungen von Banken sind momentan alles andere als ermutigend. Doch genau hier kann eine (weitere) Zentralisierung der Finanzfunktion entlasten. Denn sie kann Veränderungen im Geschäftsumfeld antizipieren und Entscheidungsträgerinnen und -trägern erfolgskritische Informationen liefern.
Bereits jetzt sammelt die Finanzfunktion große Datenmengen und bereitet sie so auf, um damit Reportingpflichten nachzukommen. Viele Institute lassen jedoch das enorme Potenzial ihrer Daten ungenutzt. Eine höhere Datenqualität hilft dabei, daraus entscheidende Erkenntnisse abzuleiten. Gelingt ihnen dies, wird sie zu einem verlässlichen Berater.
Zeitpunkt für die Transformation ist günstig
So gut wie jede Bank beschäftigt sich derzeit mit der Frage der Neuaufstellung der eigenen Finanzarchitektur. Viele Institute brechen ihre historisch gewachsenen IT-Infrastrukturen auf, um sich zukunftsfähig aufzustellen. Eine gute Gelegenheit also, um auch die eigene Finanzfunktion zu überdenken und an den neuen Anforderungen auszurichten.
Die größte Herausforderung hierbei: Die historisch gewachsenen Infrastrukturen, die es sehr schwer machen, eine zentralisierte Finanzfunktion vollumfänglich und vergleichsweise schnell zu integrieren. Drei Szenarien der Zentralisierung lassen sich unterscheiden: das Hub-Konzept, die Teil- sowie die Vollintegration. Welches Modell das passende ist, ist für jedes Haus individuell zu bewerten. Zu berücksichtigen ist hierbei insbesondere das Geschäftsmodell, die Unternehmensgröße und die bestehende oder geplante Finanzarchitektur. Die Neuausrichtung der Finanzfunktion sollte nur in dem Maße erfolgen, wie es der Bank zuträglich ist. Um dieses Maß zu finden, sollten Banken genau analysieren, welche Möglichkeiten zur Zentralisierung bestehen. Hieraus können sie die zum Bedarf passenden Ziele ableiten. Die aus der Analyse und der Definition des Zielbildes gewonnenen Ergebnisse sind dann die Ausgangslage für die weiteren Schritte.
Schritt für Schritt zum Ziel
Da die oben beschriebenen drei Szenarien aufeinander aufbauen, sollten Banken bei der Zentralisierung ihrer Finanzfunktion in Etappen vorgehen. Zwar bietet eine Vollintegration die größtmöglichen Vorteile, was die Reporting-Qualität, Prozessoptimierung, Effizienz, harmonisierte IT-Landschaft und Datenqualität sowie -transparenz betrifft. Gleichzeitig geht sie aber auch mit dem größten Risiko einher. So oder so bleibt die Zentralisierung der Finanzfunktion – auch als Hub-Konzept – ein Mammutprojekt, das in Hinblick auf seine Komplexität leicht unterschätzt wird. Damit das nicht passiert, sollten die Institute systematisch, sukzessive und transparent vorgehen. Das heißt auch: Alle Beteiligten im Haus frühzeitig in den Prozess einbinden und mögliche IT-Transformationen berücksichtigen.
Ein Projekt, das alle beschäftigt
Außerdem müssen vorab die fachlichen Anforderungen geklärt werden: Von ihnen hängt maßgeblich ab, inwieweit die Finanzfunktion zentralisiert werden kann. Das Potenzial ist dann hoch, wenn es sich um Funktionen handelt, die mit zentralen Anforderungen verbunden sind, beispielsweise die IFRS-Reportingprozesse oder Gruppenmeldungen an den Regulator. Ebenso ist die Governance vorab im Blick zu behalten. Wichtig ist deshalb, dass die Aktivitäten zu einem Fokusthema im Arbeitsbereich des Chief Financial Officer (CFO) werden. Einzubinden sind außerdem alle beteiligten Entitäten und Themen. Hierbei ist die stetige Kommunikation zwischen allen Stakeholdern elementar. Erfahrungen zeigen, dass Zentralisierungsvorhaben ohne ein entsprechendes Stakeholder Management oftmals vorzeitig abgebrochen werden müssen oder mangels Akzeptanz von innen heraus aufgeweicht werden.
Bewährt: Das 6-Phasen-Vorgehen
Das weitere Vorgehen richtet sich optimaler Weise an folgenden sechs Phasen aus:
- Bestandsaufnahme,
- Szenario entwickeln,
- Szenario-Analyse,
- Entscheidungsfindung,
- Pilotierung,
- Umsetzung.
1. Bestandsaufnahme
In der ersten Phase, der Bestandsaufnahme, werden zunächst die Rechnungswesen-Prozesse in der Zentrale und in den Entitäten genau analysiert. Selbiges gilt für die IT-Infrastruktur, Reportingprozesse und Datenflüsse. Denn von der IT-Architektur hängt das Projekt maßgeblich ab.
Das Problem: Die IT-Strukturen sind meist sehr heterogen, veraltet sowie komplex – und somit nur schwer zu harmonisieren. Hierbei ist es besonders wichtig, ein Zentralisierungsszenario zu wählen, das dem Ist-Zustand der IT-Infrastruktur angemessen ist.
2. Szenario entwickeln
Zusätzlich sollte bereits in dieser Phase der Einsatz von Shared Service Centern mittels Machbarkeitsstudien geprüft werden. Anschließend können Banken in der zweiten Phase das für sich passende Szenario entwickeln: Ziele und Zeitplan werden ebenso wie das Target Operating Model konkretisiert.
Ebenso sollten künftige Zuständigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schon hier gesteckt werden. Sie sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor für ein gelungenes Projekt. Ihre Rollenprofile ändern sich durch das Target Operating Model, sie müssen in einem sich fundamental verändernden Umfeld arbeiten und gegebenenfalls neues Know-how aufbauen.
Gleichzeitig kann es hier durch den Einsatz von Shared Service Centern auch zum Stellenabbau kommen, um die Finanzfunktion personell schmal zu halten.
3. Szenario-Analyse
In der dritten Phase, der Szenario-Analyse, werden die ermittelten Anforderungen mit den drei unterschiedlichen Zentralisierungsszenarien verknüpft und mit den Gegebenheiten innerhalb des Instituts abgeglichen. Als Ergebnis dieser Etappe erhalten die Verantwortlichen eine Business-Case-Berechnung, die mögliche Handlungsalternativen und die Kosten darstellt. So erhalten sie einen genauen Überblick, welche Mehrwerte erreicht werden können und wie hoch die dafür nötigen Investitionen sind.
4. Entscheidungsfindung
Der theoretische Teil wird in Phase vier durch die Entscheidungsfindung abgeschlossen. Hierbei kann es sinnvoll sein, zunächst in einem Bereich mit einem Prototypen zu starten, bevor der konzernweite Roll-out bevorsteht.
5. Pilotierung
Erkenntnisse können dann in die Pilotierung als fünfte Phase übernommen werden.
6. Umsetzung
In der sechsten und letzten Phase werden abschließend die Prozesse immer wieder überprüft und nachträglich Anpassungen vorgenommen, um die Zentralisierung zu optimieren.
Ausblick: Zentralisierung der Finanzfunktion
Die Notwendigkeit, die Finanzfunktionen zu zentralisieren, wird zukünftig weiter zunehmen. Begünstigt wird dies einerseits durch steigende Anforderungen an die Datenqualität und den Trend zum Outsourcing im Bankensektor. Der Fachkräftemangel, die zunehmende Regulatorik und ein anhaltender Kostendruck andererseits verstärken dies zusätzlich.
Die weitere Zentralisierung der Finanzfunktion kann dazu beitragen, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und gleichzeitig die Finanzabteilung zum Sparringspartner des CFO zu machen.
