Um inmitten von FinTechs und BigTechs wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Banken auf Basis der eigenen Stärken ihr Geschäftsmodell nachhaltig transformieren. Dem genossenschaftlichen Finanzsektor bietet sich aufgrund seiner Verfasstheit dafür eine ganz eigene Perspektive.
Genossenschaftsbanken bringen für den Aufbau eines Ökosystems gute Voraussetzungen mit.
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Über die Zukunft des Bankings wird seit geraumer Zeit viel geredet und berichtet. Das traditionelle Geschäft der Banken steht unter erheblichem Veränderungsdruck. Jeder einschlägige Newsletter, der etwas auf sich hält, wirft täglich die bange Frage nach dessen Zukunftsfähigkeit auf. Dahinter steht meistens die Annahme, dass FinTechs und zunehmend auch Big Techs die bisherigen Brot- und Buttergeschäfte der Banken übernehmen, ihnen die Kunden abjagen und damit deren traditionellen Erlösquellen erodieren lassen. Götterdämmerung also.
Funktionsoptimierung und Kulturveränderung
Kaum jemand wird bestreiten, dass es dafür tatsächlich reichlich Ansatzpunkte gibt. Neben den regulatorisch geschaffenen Möglichkeiten sind es häufig systemimmanente Schwachpunkte der lange Zeit gut funktionierenden Geschäftsmodelle und geschaffenen Marktstrukturen. Sie bieten Raum für alternative Lösungen, die den Kunden Vorteile versprechen und teilweise auch bieten. Und wie in allen Industrien, die grundlegenden Transformationen unterworfen sind, lautet die spontane Antwort auf derartige Angriffe: Schwachstellen ausgleichen und dadurch Wettbewerbsfähigkeit wiederherstellen.
Diese Ansätze folgen der Strategie der Funktionsoptimierung. Sie wird ergänzt durch gezielte Akquisitionsstrategien. Mit ihnen sollen nicht nur alternative Lösungen in die eigene Wertschöpfung integriert werden, sondern nach Möglichkeit auch ein Veränderungstreiber in die bestehende Unternehmenskultur eingebracht werden.
Beide Strategien bringen nur teilweise Erfolg. Funktionsoptimierungen in einem veränderten Kontext wirken wie Versuche, die eigenen Spielzüge zu optimieren, während die anderen Spieler bereits ein neues Spiel spielen. Und auch die Hereinnahme der neuen „Kulturträger“ zur Weiterentwicklung des Geschäftsmodells und der über Jahrzehnte gewachsenen und auf Stabilität getrimmten Unternehmenskultur, zerschellt häufig an der Dominanz der Tradition.
Neue Geschäftsmodelle sind das Resultat eines anderen Blicks
Alles vergeblich also? Sicher nicht. Funktionsoptimierungen und Kulturveränderung sind notwendige aber keine hinreichenden Bedingungen für die Transformation der Geschäftsmodelle. Wesentlich ist Beiden, dass sie einer Defizitbetrachtung entspringen. Sie müssen ergänzt werden durch eine Betrachtung der Stärken, die auch in einem gewandelten Umfeld noch Stärken darstellen.
Bezugspunkt einer solchen Betrachtung ist der Kunde. Unter dieser Perspektive haben Banken – wenn sie es denn wollen und realisieren – neben der Schnittstelle zum Kunden auch eine ungeheure Kundenkenntnis und damit ein reales Asset, das monetarisiert werden kann. Entscheidend dafür ist die Perspektive: Werden nur Finanzaufgaben und -probleme in den Blick genommen, oder auch all das, was dem Kunden „lieb und teuer“ ist und in dessen Zusammenhang klassische Werte wie Verlässlichkeit, Vertrauen und Vertraulichkeit eine Rolle spielen? Geht es also nur um das, was ich selbst leisten kann oder um das, was ich liefern kann und wofür ich ein glaubwürdiger Ansprechpartner bin?
Plattform oder Ökosystem als mögliche Umsetzungen
Folgt man einer solchen Betrachtung, bedingt dies auch eine andere Aufstellung: Plattform oder Ökosystem ist dann die Frage. Beide Ansätze werden derzeit diskutiert. Was sind die Unterschiede und wohin führen sie? Plattformen haben in erster Linie Konzentratorfunktion. Sie stellen Leistungen unter einer einheitlichen Adresse zur Verfügung, wobei die Adresse selbst eher funktionalen Charakter hat. Das ist gleichzeitig ihre Schwäche. Denn wenn eine Plattform keine substanziell eigenen Leistungen zum Geschäftsmodell beitragen kann – wie es beispielsweise Amazon im Kundenmanagement, der Logistik etc. tut – bleibt sie eine (austauschbare) Adresse.
Ökosysteme haben diese Schwäche nicht, sind aber ungleich schwerer zu realisieren. Im ökonomischen Bereich sind sie Wertschöpfungssysteme – ein Netzwerk branchenübergreifender Akteure, die zusammenarbeiten, um marktgestaltende Kundenlösungen zu entwickeln, zu produzieren und zu liefern. Entscheidend dabei sind die Netzwerkeffekte: Jeder neue Teilnehmer des Ökosystems bedeutet einen Wertzuwachs für alle Unternehmen im System, weil die Attraktivität des Systems steigt.
Der Aufbau eines Ökosystems ist jedoch an Voraussetzungen gebunden. Ökosysteme sind eben in erster Linie Systeme. Ihr (Qualitäts-)Merkmal ist ihre Menge und Tiefe an Verknüpfungen. Je mehr Verknüpfungen ein System aufweist, desto höher ist seine Dynamik. Mit anderen Worten: Ein Ökosystem wird durch die Tiefe und Breite der potenziellen Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Akteuren definiert. Jeder kann einen Teil zur Kreation der Lösung beitragen. Die Stärke des Ökosystems besteht darin, dass der Wert, den das Ökosystem erzeugt, größer ist als der kombinierte Wert, den jeder der Akteure einzeln beisteuern könnte.
Die genossenschaftliche Idee als verbindendes Fundament
Eine genossenschaftliche Struktur bringt für den Aufbau eines solchen Ökosystems andere Voraussetzungen mit als ein Einzelspieler. Sie trägt bereits in ihrer Verfassung das Ökosystem-Gen in sich. Dass das Gemeinsame einen größeren Wert darstellt, als jedes Mitglied einzeln erzeugen könnte, ist Teil der genossenschaftlichen Grundüberzeugung und kulturellen Prägung. Sie muss also nicht erst gelernt werden. Die subsidiäre Zusammenarbeit ist erprobt und funktioniert seit Gründung der Genossenschaften.
Das Vernetzungspotenzial unter den Genossenschaften ist hoch und gerade auf Basis der geteilten Werte wesentlich einfacher herstellbar als zwischen individuell geprägten Einzelunternehmen. Und vor allem: Genossenschaften sind regional verankert und damit nah am Kunden und seinen Bedürfnissen. Dies erleichtert den Aufbau einer Qualität, ohne die kein Ökosystem der Welt funktionieren kann: Für den Kunden relevant zu sein, indem es in der Lage ist, seinen Alltag mitzugestalten.
Entscheidend bleibt die ganzheitliche Betrachtung des Kunden
Damit bleibt auch in einem Ökosystem die Weiterentwicklung der Kundenbeziehung eine der wichtigsten Aufgaben. Sie muss von allen Partnern sowohl spezifisch für den eigenen Beitrag als auch mit Blick auf die anderen Systemakteure geleistet werden. Dann gelingt es auch die indirekten Netzwerkeffekte zu heben, bei denen zwei oder mehr Leistungen sich gegenseitig stützen und wertvoller machen.
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