Die Volksbank Bielefeld-Gütersloh stellt eine neue Strategie für die Zukunft auf – und macht dabei einen großen Schritt in Richtung Business-Agilität. Dank starker Beteiligung der Mitarbeiter ist sie leistungsfähiger, schneller und anpassungsfähiger als jemals zuvor.
Business-Agilität durch Beteiligung der Mitarbeiter erhöhen.
Partner des Bank Blogs
Die Zeiten ändern sich. Und mit ihnen die Banken. Jahrzehntelang blieb die Bankenlandschaft relativ unverändert. Doch die sich ändernden Kundenanforderungen in der digitalen Zeit, die anhaltende Niedrigzinsphase und der härtere Wettbewerb durch FinTechs erzeugen einen Veränderungsdruck, der eine schnelle Anpassungsfähigkeit nötig macht. Mit anderen Worten: es braucht Business-Agilität! Die Volksbank Bielefeld-Gütersloh hat sich deshalb im Frühjahr 2019 auf eine transformative Reise begeben. Herausgekommen ist ein flexibles, agiles Unternehmen mit einer Bereitschaft zu stetiger Veränderung.
Alles begann mit der Frage: Wohin führt uns die Zukunft? In einer über mehrere Workshops laufenden Analysephase haben wir gemeinsam mit dem Institute for Innovation and Change Methodologies (IICM) versucht, diese Frage so gut wie möglich zu beantworten und dabei nicht nur auf die Geschäftsstrategie geschaut, sondern auch auf unsere gemeinsame Wertebasis. Nicht aus dem Elfenbeinturm, sondern mit Hilfe der Mitarbeiterbasis – das war unserem Vorstandsvorsitzenden Michael Deitert wichtig. So wurden unter dem Titel „Weiterdenken20+“ über 100 Mitarbeiter an der Erarbeitung unserer Vision für 2030 beteiligt. Das Ergebnis: eine Wertebasis auf sieben Kernwerten, eine Leitvision und fünf Fokusfelder, auf deren Ausbau wir uns in den nächsten Jahren konzentrieren wollen: Nachhaltigkeit, Neue Arbeitswelt, Kundenerlebnis, Datenanalyse und Neue Geschäftsfelder.
Wo und wie kommt jetzt die Business Agilität ins Spiel?
Agilität kann auf vielen Ebenen eingebaut werden. Oft wird es zunächst in der Teamebene implementiert. Da erhalten Teams Kanban-Boards, werden nach Scrum organisiert oder setzen sich Objectives & Key Results. Uns war jedoch wichtig, dass Agilität schon in der obersten Führungsebene besteht, nämlich in der Art, wie wir als Bank Ziele setzen und Projekte verabschieden. Von Anfang an war unserem Vorstand wichtig, dass wir keine Fünfjahresstrategie verabschieden und dann abarbeiten, sondern stets flexibel sind, um auf Veränderungen zu reagieren.
Ausgestattet mit dem Wertefundament hat sich die Volksbank Bielefeld-Gütersloh an die Ideenfindung gemacht. Es wurden 5 Fokusfelder ausgewählt, mit welchen man den Weg zur Vision gestalten will.
Heute leben wir einen jährlichen Strategieprozess, in dem sowohl die Bereichsleiter als auch Spezialisten-Teams aus circa fünf Mitarbeitern pro Fokusfeld die Projekte aufstellen, die es braucht, um die Bank nach vorne zu bringen. Immer entlang einer Roadmap, die wir jedes Jahr hinterfragen. Ein vorgeschlagenes Projekt ist dabei nicht automatisch verabschiedet. In einem halbtägigen Workshop gleichen wir die Personalanforderung der zuvor priorisierten Projekte mit der vorhandenen Personaldecke ab, verteilen Mitarbeiter auf die Vorhaben und entscheiden so, welche Projekte tatsächlich angegangen und welche geschoben werden.
Steuerung im Großen statt im Kleinen
Im Laufe der Planung werden jedem Projekt Ziele vorgegeben. Diese Vorgaben gehen dann an die interdisziplinären Teams, die eigenverantwortlich mit einem Projekttag pro Woche loslegen, um ihren Auftrag umzusetzen. An ihrer Seite: bis zu zwei Bereichsleiter, die als Sparringspartner und Türöffner fungieren.
Alle sechs Wochen erstatten die Teams nicht nur der Managementebene Bericht, sondern führen auch ein bankweit offenes Review durch, bei der sich interessierte Mitarbeiter einklinken können, um sich zu informieren und – viel wichtiger – Feedback zu geben!
Kulturbotschafter begleiten die Wertearbeit
Auch auf der Werteebene gehen wir iterativ vor. Jedes Jahr führen wir eine detaillierte Mitarbeiterumfrage rund um die Wertebasis durch. Die anonymen und teamaufgelösten Ergebnisse erhält jedes Team, wo jeweils eine ausgebildete Kulturbotschafter bereitsteht, um mit Mitarbeitern und Führung gemeinsam zu überlegen, wo es Verbesserungspotenzial gibt.
Anpassungsfähig in Strategie und Kultur
So gelingt uns ein flexibler Prozess, in dem wir sowohl unsere Strategie als auch unsere kulturellen Werte jährlich betrachten und vorantreiben – und das alles unter starker Beteiligung der Mitarbeiter als Treiber. Abseits des Elfenbeinturms.
Auf Quartalsbasis starten und beenden wir Projekte und können flexibel reagieren, wenn sich unterjährig die Prioritäten ändern oder neue Ideen entstehen.
Trotzdem sind wir mit diesem Prozess noch lange nicht am Ende. So wie wir auch unsere Bank transformieren wollen, wollen wir auch unser Vorgehen jedes Jahr hinterfragen und überarbeiten. Wir bleiben daher gespannt was uns die Zukunft bringt.
