Wenn Ihre Bank nach einem neuen Maßstab für bessere Ergebnisse im Kundengeschäft sucht, dann ist der Stuhl des Kunden der bessere Platz. Jetzt sehen Sie neue Perspektiven für ein verbessertes Kundenerlebnis und die Customer Excellence.
Customer Excellence sollte für Banken und Sparkassen ein Maßstab der Kundenorientierung werden.
Partner des Bank Blogs
„Bei uns stehen die Kunden stets im Mittelpunkt!”
„Bester Anbieter vor Ort!”
„Kundenfreundlichste Bank!”
Vermutlich kennen Sie solche oder vergleichbare Aussagen, die so manches Unternehmen als Beleg für Kundenzufriedenheit nutzt.
Kundenzufriedenheit gilt als wichtiger Faktor im heutigen Wirtschaftsleben. Folglich ist es naheliegend, dass sich Unternehmen mit der Erhebung dieser Zufriedenheit beschäftigen. Leider oftmals mit einem Motiv, dass am Kunden selbst vorbeidenkt: der werblichen Nutzung der Ergebnisse.
Erfahrungsgemäß geht es vielen Banken nicht um die tatsächliche Erfassung der Kundenzufriedenheit zum Zwecke der Verbesserung, sondern lediglich um Eigenwerbung. Das ist nicht nur schade, sondern kann auch fatal sein. Wer den Blick für das Kundenerlebnis aus den Augen verliert und die Erreichung von internen Zielkennzahlen höher bewertet als das reale Kundenerlebnis, gefährdet seine unternehmerische Zukunft.
Faktoren erfolgreicher Kundenerlebnisse
Bilanzseitig mag es ausreichend sein, wenn die Zielerreichung saldiert 100 Prozent beträgt. Kundenseitig zeigt sich dagegen deutlich: Kunden treffen ihre Entscheidungen nicht saldiert. Kunden und Interessenten, wie wir selbst auch, entscheiden in der Gegenwart und auf der Basis unserer Wahrnehmung. Und jedes Detail der Wahrnehmung hat Auswirkungen auf die Beziehung zwischen Bank und Kunden.
Kommt es zur Einsicht, sollte dies zu einem Umdenken Kundengeschäft führen. Der Erfolg des Kunden sollte fortan in den Fokus rücken. Und das bedeutet, dass der gesamte Kundenprozess neu betrachtet werden sollte. Der Erfolg der Organisation kann nur aus einem erfolgreichen Kundenprozess hervorgehen. Das Verständnis für Customer Excellence sollte fortan den Raum gewinnen, der schon lange zuvor hätte offen sein müssen.
An jedem Touchpoint auf der Customer Journey muss der Kunde unmittelbar erfolgreich sein.
Der Blick auf diese konzentrierte Customer Journey zeigt, dass der Erfolg des Kunden, also das Potenzial aus der Kundenverbindung, kontextliche Aspekte hat. Viele Organisation übersehen gerne diese unmittelbaren Faktoren und mögliche Geschäfte mit vorhandenen Kunden gar nicht erst getätigt werden. Zu oft zielt der Blick vorzugsweise „aufs Ganze“ und wird mit der hinreichenden Zielerreichung begründet. Diese Sicht führt regelmäßig zu einem hohen Potenzialverlust, wobei die Gründe, zum Beispiel hohe Abbruchquoten bei digitalen Onboarding Prozessen, ergebnislose telefonische Anfrager, erfolglose Kontaktversuche am Point of Sale, Abgabe von papierhaften Datenträgern und dergleichen, eigentlich klare Signale senden.
Die Bewertung des Kundenerfolgs
Auf welcher Basis ist eine Bewertung des Kundenerfolgs überhaupt möglich? Bei der Suche nach der Antwort auf diese Frage helfen folgende Beobachtungen:
- Kundenorientierung stellt an sich einen Mindeststandard dar und ist zunächst wirkungsneutral. Der Kunde erreicht, was er sich vorgenommen hat, nicht mehr und nicht weniger.
- Die Unterbietung des Mindeststandards orientiert sich nicht an den Kunden und führt zunehmend zur Kundenunzufriedenheit. Der Kunde hat sein Ziel nicht erreicht.
- Erst die Überbietung des Mindeststandards führt dazu, dass Kundenzufriedenheit bis hin zur Kundenbegeisterung erzielt werden kann. Der Kunde hat sein Ziel erreicht und erhält proaktiv Mehrwerte und verbesserte Leistungen.
Wir suchen also ein Modell, das genau diese Wirksamkeit in der Kultur der Teams (Handlung) und den Instrumenten einer Organisation, die im Kundenkontakt an den Touchpoints zum Einsatz kommen, abbilden kann. In Anlehnung an das Kano-Modell bilden sich vier Ebene der Customer Excellence heraus.
Die Qualität der Kundenbeziehung nimmt der Kunde auf vier Ebenen wahr.
Über diese vier Ebenen kann sehr effizient gemessen werden, wie die Leistungen einer Organisation und die Erwartungen der Kunden im Einklang stehen. Der „Moment of truth“ bildet die Grundlage für die Wahrnehmung des Kunden. Ehrlicher geht es kaum und entspricht der Realität.
Wie kann hier Customer Excellence helfen?
Customer Excellence, auch als CEX bezeichnet, hat den Fokus, die Erwartungen der Kunden entlang der gesamten Kundenreise (Customer Journey) zu erfüllen (Standard) oder zu übertreffen (über Standard). Diese Strategie verlangt ein optimales Erlebnis zwischen den Teams der Organisation und seinen Kunden. Egal wann und wo.
Customer Excellence ist ein neuartiger Ansatz, der Organisationen und deren Teams zeigt, wie sie sich in Zeiten des konstanten Wandels am Markt behaupten. Dieser Ansatz ist technologie- und herstellerunabhängig und für Organisationen aller Branchen gleichermaßen relevant.
Das Ziel von Customer Excellence ist es, das Denken und Handeln auf die Kunden auszurichten. Alle alltäglichen Schritte in den Teams der Organisation muss auf den Kundenerfolg ausgerichtet sein. Es geht darum, wertvolle Kundenbeziehungen aufzubauen und zu festigen.
Customer Excellence als Denk- und Verhaltensänderungen, beginnend an den Touchpoints, im Vertrieb, erscheint als Erfolgstreiber, besonders mit Blick auf die Mitbewerber, die, im Sinne der Reichweite des Kunden, überall anzutreffen sind. Die Königsdisziplin ist, diese Mitbewerber zu übertreffen.
Der Maßstab der Customer Excellence
Objektiv betrachtet stellt sich heraus, dass sich die Einordnung der Merkmale Customer Excellence stark an den Leistungen der Besten der Branche (häufig sogar branchenübergreifend) festmacht.
Die Handlung der Organisation im Kundenprozess ist geprägt von einfachen Basismerkmalen oder exzellenten Leistungsmerkmalen.
Die beschriebenen Merkmale der Wahrnehmung des Kunden spiegeln bei genauem hinsehen die Reaktionen im Moment des Geschehens. Der Auftrag für Banken und deren Vertriebsteams kann daher nur lauten: jedes einzelne Kundenerlebnis in den Fokus zu rücken, besser darin zu werden und dadurch die Kundenzufriedenheit zu maximieren. Und damit dies gelingt, müssen Organisationen wissen, wo sie gemessen am Mindeststandard Kundenorientierung, Kundenerfolg und Kundenzufriedenheit wirklich stehen.
Welche Faktoren beeinflussen die Kundenzufriedenheit?
Wie können Unternehmen Faktoren finden, um ihre wahrhafte Kundenorientierung messbar zu machen, die in Richtung Kundenzufriedenheit wirken? Als Orientierung bieten sich die 10 Potenziale der Customer Excellence an.
Für die Messbarkeit der Customer Excellence lassen sich 10 Potenziale als Erfolgsfaktoren ausmachen.
Je häufiger es der Bank gelingt, die Potenziale des Customer Excellence an zunehmend mehr Touchpoints zu sehen und zu heben, desto häufiger münden die Erlebnisse des Kunden entlang seiner Customer Journey in Abschlüsse. Aus Sicht der Bank wird am ehesten der Abschluss eines Produktes der Erfolg sein, aus Sicht des Kunden darf erwartet werden, dass erheblich mehr Faktoren in einer guten Geschäftsbeziehung wirken, die geeignet sind, dass die Beziehung mindestens erlebbar ist und im sich Idealfall, in zu einer laufenden Wechselbeziehung führt (korreliert).
Customer Excellence ist ein strategisches Ziel
Die Kundenzufriedenheit zu messen, am einfachsten über 5-Sterne-Bewertung oder auch, indem ein Vorstand einen Kunden anruft und sein befinden mit der Bank erfragt, ist zwar gut und lässt sich ggf. werblich nutzen, verfehlt aber das Ziel der messbaren Verbesserung Customer Excellence.
Customer Excellence ist ein strategisches Ziel für Banken, dass im Schaffen von Kundenerfolgen und Steigern der Kundenzufriedenheit aufgeht. Dieses Strategieziel sorgt dafür, das ab sofort und zunehmend dynamischer die heute noch schlummernden Erfolgspotenziale systematisch gehoben werden können. Werden in der Folge analoge, analog-digitale und digitale Lösungen entlang einer Customer Journey kundenorientiert gedacht und umgesetzt lohnt sich Customer Excellence schon kurzfristig und ohne hohe Investitionskosten für alle Beteiligten.
