Bei Digital Leadership klaffen Anspruch und Realität weit auseinander

Eine aktuelle Studie zeigt, dass deutsche Unternehmen einen hohen Nachholbedarf beim Thema Digital Leadership haben. Daraus ergeben sich zahlreiche Chancen, die Führung in Unternehmen zukunftsfähig zu machen.

Die Digitalisierung erfasst unseren Alltag und die gesamte Wirtschaft ist davon betroffen. Die Geschäftsmodelle ganzer Branchen werden dadurch – teilweise dramatisch – verändert. Auch Banken und Sparkassen können sich diesem Trend nicht entziehen. Studien zu den aktuellen Trends und Entwicklungen in diesem Bereich finden Sie im Bank Blog.
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Die digitale Transformation stellt Führungskräfte in Unternehmen aller Größen und Branchen vor zahlreiche Herausforderungen. Ein wichtiger Aspekt hierbei ist das Thema Digital Leadership. Es soll Unternehmen agiler und flexibler machen und bedeutet, das Management durch Nutzung von neuen Methoden und Instrumenten zu verbessern. Beispiel hierfür sind die Kollaboration in sozialen Medien, onlinebasierte, mobile Systeme in der Leistungsbewertung oder auch Methoden im Projektmanagement wie Scrum, BarCamp o.ä.

In einer aktuellen Studie analysieren das Center for Leadership and Behavior in Organizations (CLBO) der Goethe Universität Frankfurt, die Beratungsgesellschaft Groß & Cie., die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und die Fachzeitschrift Personalwirtschaft, wie es um die digitalen Führungsmethoden und -kompetenzen in deutschen Unternehmen bestellt ist. Dazu wurden im Frühjahr 2016 insgesamt 325 Personen (Mitarbeiter mit und ohne Führungsverantwortung) aus Unternehmen verschiedener Branchen und Größen befragt.

Großer Nachholbedarf bei Digital Leadership

Die Ergebnisse machen deutlich, dass es noch großen Nachholbedarf mit Blick auf Digital Leadership in Unternehmen gibt. Allerdings schätzen die Studienteilnehmer die Bedeutung der Digitalisierung übergreifend in allen Unternehmensbereichen als hoch ein. Allerdings fällt auf, dass Finanzdienstleister dem Thema insgesamt eine geringere Bedeutung beimessen als andere Branchen.

Die aktuelle Situation in den Unternehmen sowie eigene Fähigkeiten werden hingegen ausgesprochen kritisch gesehen. Fast die Hälfte der Studienteilnehmer hat den Eindruck, dass Digital Leadership in ihren Unternehmen derzeit kein Thema ist. Auch die Einschätzung der Kompetenzen von Führungskräften zeigt, dass Handlungsbedarf besteht. Dies gilt vor allem für den Einsatz neuer Instrumente, z.B. zur Kollaboration, sowie der Nutzung sozialer Medien.

Mitarbeiter und Führungskräfte aus der Finanzdienstleistung schätzen die Bedeutung von Digital Leadership geringer ein als in anderen Branchen

Deutlich wird aber auch, dass Mitarbeiter eine andere Einschätzung der Digital-Leadership-Qualitäten der Führungskräfte haben als diese selbst. Für den Bereich Finanzdienstleistung verdeutlicht dies die folgende Abbildung:

Einschätzung von Mitarbeitern und Führungskräften in der Finanzdienstleistung zu den Facetten von Digital Leadership

Was zeichnet Digital Leader aus?

Was haben Elon Musk oder Mark Zuckerberg, was deutsche Manager in der Mehrzahl nicht haben? Natürlich eine Vision, wobei in Deutschland allein das Wort schon verpönt ist. Aber was zeichnet ihren Management-Stil aus? Wahrscheinlich in erster Linie die Gabe, die Mitarbeiter für eine Idee zu begeistern. Doch wie erreichen sie das? In der Studie werden einige Unterschiede zwischen traditionellem Führungsstil und Digital Leadern aufgeführt:

• Verantwortung: Traditionelle Chefs grenzen Verantwortung eindeutig ab, weshalb Aufgaben jenseits der Hierarchie sofort zu Konflikten führen. Digital Leader übernehmen Aufgaben dagegen je nach Situation neu; entsprechend werden die Kompetenzen der Führungskräfte und Mitarbeiter miteinander vernetzt.
• Ergebnis: Traditionelle Führungskräfte steuern die Aufträge, planen die Ressourcen und bewerten die Ergebnisse. Digital Leader steuern die entsprechenden Abstimmungsprozesse. Sie bewerten zusammen mit Mitarbeitern die Aufgaben und Ergebnisse.
• Information: Traditionelle Führungskräfte verteilen die Informationen („Bringschuld“), während der Digital Leader den Rahmen für eine hohe Transparenz schafft, der zu einer „Holschuld“ beim Mitarbeiter führt.
• Zielsetzung und Beurteilung: Traditionelle Führungskräfte beurteilen die Leistungen ihrer Mitarbeiter individuell und in festen Zyklen. Digital Leader beurteilen Mitarbeiter und Team gleichrangig; Austausch und Feedback erfolgen kontinuierlich.
• Fehler und Konflikte: Klare Regeln und Konsequenzen bei Verstößen sollen Fehler und Konflikte vermeiden, hoffen die traditionellen Führungskräfte. Dagegen erhofft der Digital Leader mit verbindlichen Prozessen auf Lerneffekte bei Fehlern.
• Veränderung: Für traditionelle Führungskräfte stehen Einhaltung des Budgets, stabile Qualität und minimierte Risiken im Vordergrund, was wenig Spielraum für Kreativität lässt. Die Optimierung bestehender Strukturen und Prozesse steht im Vordergrund, während der Digital Leader für eine nachhaltig hohe Bereitschaft und Fähigkeit zum Wandel sorgt.

Mitarbeiter und Führungskräfte offen gegenüber Digitalisierung

Mitarbeiter und Führungskräfte sind grundsätzlich offen für neue, digital geprägte Prozesse und Methoden. Entscheidende Rahmenbedingung für den Ausbau von Digital Leadership ist dabei die Rückendeckung durch die Unternehmensführung sowie eine entsprechende Unternehmenskultur. Ein dezidiert digitales Geschäftsmodell wird hingegen nicht als Bedingung für Digital Leadership angesehen.

Zur weiteren Entwicklung von Digital Leadership setzen die befragten Unternehmen unter anderem auf Erfahrungsaustausch und Vernetzung sowie den testweisen Einsatz neuer Instrumente. Trainings und Schulungen spielen bislang eine nachgeordnete Rolle. Wenn es um die relevanten individuellen Digital-Leadership-Fähigkeiten von Führungskräften geht, werden vor allem die eigene Führungskommunikation sowie die stärkere Vernetzung mit Mitarbeitern als wichtig angesehen.

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