Mehr Business statt digitale Experimente

Die Bankenbranche hat sich viele Experimente auf der grünen Wiese erlaubt. Aber angesichts zahlreicher Krisen und Unsicherheiten sind diese Projekte nicht mehr zeitgemäß. Stattdessen rücken 2023 tragfähige Geschäftsmodelle und der ROI in den Fokus.

Der Schwerpunkt der Digitalisierung verlagert sich 2023 nach innen und unterstützt die Bank bei ihren Kernaufgaben.

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Auch wenn einige Digitalisierungsprojekte der vergangenen Jahre nicht den gewünschten Erfolg gebracht haben, steht doch fest: Es war wichtig und richtig, dass die Banken zum technologischen Höhenflug angesetzt und sich ausprobiert haben. Der Erkenntnisgewinn aus diesem Prozess der Erneuerung und der tiefere Einblick in moderne Arbeitsmethoden ist hoch.

Aber: Die Rahmenbedingungen haben sich geändert. Es wird wieder Zeit, sich um einen konstanten Grundbedarf von Bank-Dienstleistungen zu kümmern.

Noch immer hinken viele Banken in Deutschland ihren ausländischen Mitbewerbern beim digitalen Reifegrad hinterher. Die notwendige Aufholjagd sollte jetzt mit Strategie und unter Einbeziehung der Erfahrungen aus den Digitallabors erfolgen. In den kommenden Monaten gilt es also, die erfolgreich validierten Produkte und Services reibungslos in die Organisation zu überführen, auch um die Bank krisenfester aufzustellen.

Vier zentrale Handlungsempfehlungen für 2023

Der Schwerpunkt der digitalen Transformation verlagert sich nach innen, damit unterstützt sie die Bank bei ihren Kernaufgaben. Der neue Innovationskurs wird:

1. Ganzheitlich: Digitale Projekte werden nicht mehr einzeln betrachtet, sondern in die Strategie des Gesamthauses integriert. Banken setzen also nicht mehr auf Insellösungen, sondern fügen die einzelnen Teile zu einer „Inselkette“ zusammen.
2. Geradlinig: Dank der gesammelten Erfahrungen vieler Digitalisierungsprojekte sind die Banken jetzt in der Lage, konsequent zu standardisieren. Das bedeutet auch: Komplexität abbauen und Prozesse konsequent automatisieren. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels ist mit Blick auf eine Automatisierung der Verzicht auf Sonderfälle notwendig, um Produkte und Services effektiv zu vertreiben und betreiben.
3. Kooperativ: Damit sich Banken an der Kundenschnittstelle behaupten und trotz des oben angesprochenen Verzichts auf Sonderfälle ausreichend wettbewerbsdifferenzierende Aspekte setzen können, werden Produkte und Services modular zusammengestellt. Ähnlich wie im Automobilbau bieten verschiedene Konfigurationsmöglichkeiten die gewünschte Variantenvielfalt. Neben den hauseigenen Standardprodukten können auch Erweiterungen von Partnern eingebunden werden. Die im Zuge der Digitalisierung geschaffenen durchlässigen Prozesse erlauben auf technischer Ebene diese Kooperation mit Dritten.
4. Dynamisch: Die rasche Reaktion im Zuge der Corona-Krise hat gezeigt: Auch große Institute können in kürzester Zeit eine bemerkenswerte Flexibilität beweisen. Künftig dreht sich die Frage nicht mehr um Homeoffice oder Büroturm, sondern um neue Entscheidungs- und Führungssysteme. Wie etabliert sich die Bank dauerhaft als agile Organisation? Kultur und Methodik sind nicht mehr in ein starres Korsett gezwängt, sondern unterliegen dynamischen Veränderungsprozessen.

Fachkräftemangel bedingt Digitalisierung

Neben dem zunehmenden Wettbewerb und schärferen regulatorischen Anforderungen drängt auch der immer gravierendere Fachkräftemangel die Banken zu einem zügigen Vorgehen. In vielen Häusern wird der demografische Wandel noch ignoriert, dabei ist es jetzt schon schwierig, offene Stellen zu besetzen. Diese Situation wird sich zuspitzen in den kommenden Jahren.

Banken sind deshalb zu einer konsequenten Digitalisierung gezwungen. Vorbild sind hier Institute mit einem hohen digitalen Reifegrad und produktweiten Automatisierungsprozessen. Selbst komplexe Wertpapiertransaktionen sind bei diesen Branchenvorreitern bereits größtenteils digitalisiert und standardisiert. Im Zuge eines zunehmenden europäischen Wettbewerbs dürfen die deutschen Häuser nicht den Anschluss verlieren. Denn die Kundenansprüche steigen kontinuierlich: Statt eines in sich geschlossenen Ökosystems erwarten vor allem junge Kundengruppen Multi-Service-Plattformen oder auch Embedded-Finance-Lösungen, die ein einfaches Kundenerlebnis ermöglichen.

Für die Integration der verschiedenen Projekte in die Gesamtstruktur der Bank stehen genügend Mittel zur Verfügung. Die Institute müssen aber auch die grundlegende Fähigkeit zur Veränderung mitbringen. Investitionsbudgets und Kapazitäten allein reichen nicht, wenn die Organisationen zu wenig agil ist und der kulturelle Umbau auf sich warten lässt. 2023 wird deshalb nicht allein für die IT- und jeweiligen Projektabteilungen ein geschäftiges Jahr. Stattdessen stehen in der Gesamtorganisation wichtige Entscheidungen zu Führung, Entwicklung und Geschäftsmodell an.

Fazit: Finanzinstitute müssen handeln

Trotz aller Unwägbarkeiten ist die heimische Bankenbranche in einer guten Position, um die Herausforderungen anzunehmen. Sie ist stabil genug aufgestellt, um wichtige Veränderungen anzustoßen und eine zukunftsgerichtete Transformation weiterzuführen.

Dabei spielt die Skalierungsfähigkeit der Prozesse eine zentrale Rolle, damit die Innovationsgeschwindigkeit dort steigt, wo sie am wichtigsten ist: bei den ertragreichsten Produkten. Viel Zeit bleibt den Kreditinstituten jedoch nicht. Sie werden ihre starke Stellung nur dann behaupten können, wenn sie schnell handeln.

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