Drei alternative Geschäftsmodelle für das Firmenkundengeschäft

Die Erträge der Banken aus dem Firmenkundengeschäft sind rückläufig. Um weiteres Wachstum zu generieren, sind eine klare Positionierung und mehr Spezialisierung unverzichtbar, so eine aktuelle Studie.

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Die deutsche Bankenbranche befindet sich im Wandel. Das betrifft auch das Firmenkundengeschäft (Corporate Banking), das unverändert ein wesentlicher Ertragsbringer der Finanzinstitute ist. Faktoren wie niedrige Zinsen, digitale Technologien, Professionalisierung auf der Kundenseite oder hohe regulatorische Anforderungen verändern das Umfeld immer schneller und bremsen das Wachstum. Während deutsche Banken im Firmenkundengeschäft 2011 noch rund 35 Milliarden Euro erwirtschaften konnten, betrug der Ertrag in 2016 nur noch gut 30 Milliarden.

Darauf alleine mit Kostensenkungen zu reagieren, wird in Zukunft nicht mehr ausreichen. Vielmehr müssen Banken und Sparkassen eine klare strategische Positionierung finden und umsetzen, wenn sie weiterhin vom Wachstum der deutschen Wirtschaft profitieren wollen, so das zentrale Ergebnis einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Roland Berger.

Wettbewerb im stagnierenden Markt steigt an

Für Firmenkunden sind gute Konditionen, Komfort und Professionalität Selbstverständlichkeiten. Zudem spielen Transparenz und ein umfassendes Digitalangebot eine immer wichtigere Rolle. So sind zwar 76 Prozent der befragten Unternehmen mit ihrer Hausbank sehr zufrieden oder zufrieden. Allerdings wünschen sich 38 Prozent ein stärkeres Digital-Angebot, vor allem in Bezug auf Beratung und Produkt-Abschlussmöglichkeiten. Hier droht Marktanteilsverlust durch neue und dynamischere Anbieter.

Während sich die Banken im Firmenkundensegment in der Vergangenheit auf langjährige Kundenbeziehungen und die persönliche Betreuung verlassen konnten, ändern sich die Rahmenbedingungen. Neue Anbieter sorgen für mehr Wettbewerb um den Kunden, und das in einem praktisch nicht wachsenden Markt. Es reicht nicht mehr aus, dem Druck nur mit Kostensenkungen zu begegnen. Vielmehr wird es immer wichtiger, die Kundenbedürfnisse zu verstehen und sich an ihnen zu orientieren.

Spezialisierung statt „eine Bank für alles“

Die Banken müssten daher aus ihrer – ohnehin wenig stabilen – Komfortzone heraus kommen und strategisch an ihren Geschäftsmodellen arbeiten, um Antworten, etwa auf die Digitalisierung, zu finden. Das Motto „Eine Bank für alles“ wird den Kundenbedürfnissen nicht mehr gerecht. Statt alle Kunden- und Produktkategorien „durchschnittlich“ zu bedienen, sollten Kreditinstitute ihre Firmenkunden-Geschäftsmodelle stärker differenzieren und ihre Stärken entlang der Wertschöpfungskette besser ausspielen, indem sie entsprechende Schwerpunkte setzen.

Drei mögliche Schwerpunkte für das Firmenkundengeschäft

In ihrer Studie sehen die Roland Berger-Experten drei mögliche Schwerpunkte für Banken im Firmenkundengeschäft:

1. Relationship-Experte: Die Bank unterhält enge Kundenbeziehungen, besetzt die unmittelbare Kundenschnittstelle und berät ihre Klienten in allen Finanzfragen. Sie bezieht Produkte auch von anderen Anbietern im Sinne einer „Open Architecture“ und kann ihren Kunden dadurch ein vielfältigeres und transparenteres Angebot unterbreiten sowie optimale Produkt- und Servicelösungen anbieten.
2. Produktexperte: Die Bank spezialisiert sich auf ausgewählte Finanzprodukte und -dienstleistungen und wird schlanker und effizienter. Außerdem bietet sie ihre Expertise und Produkte auch anderen Banken, Finanzdienstleistern oder Plattformen an.
3. Technology Service Provider: Banken konzentrieren sich auf technische Systemlösungen und Infrastruktur. In dieser Rolle kann eine Bank in unterschiedlichen Nischen ihre gute Kenntnis der Kundengruppen mit technischem Produkt-Know-how kombinieren, um optimale Finanzlösungen anzubieten.

Die Entscheidung, welche dieser Positionierungen für eine Bank die richtige ist, erfordert eine intensive Auseinandersetzung mit der eigenen Situation und den Anforderungen der Kunden. Um sich von anderen Anbietern zu differenzieren, müssen Banken auch mögliche Abgrenzungen gegenüber Spezialisten analysieren, bestehende Geschäftsmodelle anpassen und neue definieren. Anschließend müssen Schnittstellen, beispielsweise zu Kunden, anderen Marktteilnehmern wie FinTechs oder Technologieunternehmen neu und digital aufgebaut und Vertriebsaktivitäten reorganisiert werden.

Werden alle diese Schritte erfolgreich umgesetzt, wird das Firmenkundengeschäft auch weiterhin eine wesentliche Säule für das Geschäft der deutschen Banken sein“

Dominik Löber, Roland Berger

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