Drei Schritte für mehr Erfolg mit vermögenden Kunden

Private Banking und Wealth Management stehen durch verschiedene Entwicklungen vor schwierigen Herausforderungen im einst profitablen Markt. Eine grundlegende Transformation umfasst drei Schritte.

Das Geschäft mit den Reichen und Superreichen, das Private Banking oder Wealth Management galt lange Zeit nicht nur als die Königsdisziplin des Bankgeschäftes sondern auch als sicherer Ertragsbringer. Inzwischen hat die Digitalisierung auch diesen Bereich erfasst und stellt die Banken vor neue Herausforderungen. Wie diesen begegnet werden kann und welches die aktuellen Trends und Entwicklungen sind, können Sie in den im Bank Blog vorgestellten Studien nachlesen.

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Private Banking war lange Zeit der profitabelste Sektor in der globalen Bankenbranche. Laut einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung McKinsey könnte sich dies jedoch ändern, wenn die Banken nicht gegensteuern.

Der westeuropäische Private-Banking-Sektor verzeichnete bis Mitte 2018 dank einer positiven Marktentwicklung ein hohes Wachstum. Die Gewinne im europäischen Private Banking stiegen in den fünf Jahren vor 2017 im Jahresdurchschnitt um 6 Prozent. 2018 gingen die Gewinne allerdings von 14,7 Milliarden Euro im Vorjahr auf 13,5 Milliarden Euro zurück. Die Gewinnmargen sanken um 3 Basispunkte auf 22 Basispunkte. Damit trug die Branche mit geringem Kapitalbedarf jedoch immer noch beträchtliche 5 bis 6 Prozent zum Gewinn bei.

Fehlender Rückenwind von den Finanzmärkten

Als wichtigen Grund für den Rückgang identifizieren die Autoren die schlechte Entwicklung an den Kapitalmärkten vor allem im vierten Quartal 2018. Im Schnitt verloren Anleger an den Aktien- und Anleihemärkten rund sechs Prozent. Die verwalteten Assets under Management (AuM) sanken um vier Prozent und die Gebühreneinnahmen um acht Prozent. Zuvor waren sie vier Jahre hintereinander jeweils um vier bis fünf Prozent gestiegen.

Gleichzeitig sanken die in den letzten fünf Jahren ebenfalls stetig gesunkenen Umsatzmargen 2018 auf 75 Basispunkte – ein Verlust von 6 Basispunkten seit 2014. Während die europäischen Banken weiterhin taktische Maßnahmen ergriffen, um die Kostensteigerung zu begrenzen, stieg die absolute Kostenbasis jährlich um 2 bis 3 Prozent. Zusammen führte dies zu einem Rückgang des absoluten Gewinns um 8 Prozent.

Skaleneffekte beeinflussen das Ergebnis im Private Banking

Die Ergebnisse unterstreichen die Bedeutung von Economies of Scale für das Geschäft mit vermögenden Kunden. Der Vorteil der Skalierung in Verbindung mit der Fragmentierung der Branche hat dazu geführt, dass zwei Drittel der Akteure in den letzten fünf Jahren die Rentabilität nicht verbessert haben.

Vor allem kleinere und mittelgroße Marktteilnehmer haben im Durchschnitt ein schwächeres Ergebnis erzielt. In den letzten fünf Jahren sanken die Gewinnmargen von Banken mit Assets under Management von weniger als 10 Mrd. EUR von 7 Basispunkten im Jahr 2014 auf 1 Basispunkt im Jahr 2018.

Dagegen steigen die Gewinnmargen großer Banken (mit Assets under Management von mehr als 30 Mrd. EUR) stieg von 39 Basispunkten im Jahr 2014 auf 40 Basispunkte an.

Drei Stufen für die Transformation von Private Banking

Insgesamt führten diese Entwicklungen zu einem herausfordernden Jahr für Private Banking und verdeutlichten die Notwendigkeit einer grundlegenden Umgestaltung. Die globale konjunkturelle Abschwächung  erhöht zudem die Dringlichkeit. Taktische Maßnahmen wie die selektive Digitalisierung des Servicemodells oder die Einführung neuer Anlagethemen (z.B. ESG-Investitionen – Umwelt, Soziales und Governance) reichen alleine nicht aus. Privatbanken müssen ihr Geschäftsmodell neu konfigurieren, um in einem Markt mit abflachendem Vermögenswachstum und immer geringeren Margen erfolgreich zu operieren.

Die Autoren empfehlen dazu ein dreistufiges Vorgehen:

1. Verdopplung der Anstrengungen zur Schaffung eines außergewöhnlichen digitalen Kundenerlebnisses, einschließlich einer Erhöhung der Effektivität des Front-Offices und der Einführung neuer Serviceleistungen, um das Wachstum anzukurbeln.
2. Umsetzung eines Betriebsmodells der nächsten Generation, das dem Betrieb einer skalierbaren Technologieplattform ermöglicht, d.h. automatisiert und durchgehend mit vollständig eingebetteten Mid- und Back-Office-Funktionen.
3. Ermöglichung struktureller Veränderungen, einschließlich Konsolidierung und Kostenteilung, durch Kooperationen, z.B. bei gemeinsam nutzbare Technologieplattformen sowie Mid- und Back-Office-Funktionen).

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