Für viele Unternehmen stellt die Umstellung auf S/4HANA einen riesigen Meilenstein in der Projektpipeline dar. Bei Beachtung von sieben Erfolgsfaktoren und dem richtigen methodischen Ansatz lassen sich jedoch viele Stolpersteine im Vorfeld umgehen.
Erfolgsfaktoren für eine gelungene S/4 Transformation.
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Für viele Unternehmen stellt die Umstellung auf S/4 einen riesigen Meilenstein in der Projektpipeline dar. Nach dem Hörensagen handele es um eine langwierige, arbeitsintensive und herausfordernde Transformation. Wenn mehrere SAP Module gleichzeitig nicht nur in einem reinen Brownfield-Ansatz migriert, sondern die Funktionalitäten und Möglichkeiten von S/4HANA genutzt werden sollen, ist dies schon meist ein größeres Unterfangen. Trotzdem lassen sich viele Stolpersteine im Vorfeld mit dem richtigen Ansatz umgehen.
Im Folgenden erhalten Sie sieben entscheidende Erfolgsfaktoren für eine gelungene S/4HANA Transformation am Beispiel der Finanzfunktion:
- Vision und Ziele ableiten;
- Von Anfang an E2E und standardisiert denken;
- Erwartungsmanagement – vieles ist möglich;
- Agil – aber richtig;
- Integration statt Silodenken;
- Entscheidungsmanagement ist der Schlüssel;
- Change-Management – oft unterschätzter Schlüssel zum Erfolg.
1. Vision und Ziele ableiten
Am Anfang sollten Sie sich die Frage stellen: Was wollen Sie mit der S/4HANA Umstellung erreichen? Nutzen Sie hierbei die Chance, sich ein umfassendes Bild von den Möglichkeiten von S/4HANA zu machen. Wichtig ist, dass die mit der Umstellung verfolgten Ziele kongruent zu den zukünftigen Unternehmenszielen sind. Schlüssel-Outputs für diese Phase sind ein Value Case, ein Target Operating Model und abgeleitete Design-Prinzipien für die Transformation.
2. Von Anfang an E2E und standardisiert denken
Der Wechsel zu S/4 bietet die Chance, Geschäftsprozesse zu standardisieren und damit unter anderem die Datenqualität zu verbessern und so Robustheit der Organisation zu erhöhen. Natürlich gibt es immer auch Sonderwege, dies ist auch gar nicht zu vermeiden. Manchmal kann eine aus der Historie übernommene Sonderlösung Sinn machen. Möglicherweise gibt es aber mittlerweile hierfür eine neue Standardlösung. Daher gilt: Immer wieder den Standard als erste Option in Betracht ziehen.
Die S/4HANA-Umstellung beschleunigt die Digitalisierung von Prozessen End-to-End deutlich – dies bringt gerade in der Finanzfunktion großen Mehrwert.
Überlegen Sie sich frühzeitig, das bedeutet, direkt angelehnt an die Strategiephase wie der E2E Prozess aussehen soll. Leider geschieht genau eben dies oft viel zu spät. Betrachten Sie Ihr Vorhaben prozessual und eben nicht als reinen IT-Change.
Verantwortlichkeiten, Kontrollen und Prozesse werden somit visualisiert und jedem Mitarbeitern zugänglich gemacht. Dies ist auch im Sinne eines Change – Gedankens von erheblichem Vorteil.
3. Erwartungsmanagement – vieles ist möglich
In agilen S/4 Business werden oft Schmerzpunkte in der Ist-Welt im Workshopformat ermittelt und darauf basierend seitens der Anwender User Stories (Anforderungen) für das künftige System abgeleitet. Allerdings kann selbst ein S/4HANA System nicht allen Anforderungen gerecht werden. Deshalb sollte von vorneherein ein klares Management der Erwartungen erfolgen. Dabei hilft ein mit Systemdemos operationalisiertes Aufzeigen der Möglichkeiten und eben auch der Grenzen des Systems. Im Idealfall beschaffen Sie sich eine Sandbox, mit deren Hilfe Sie von Anfang an Dinge im System ausprobieren können.
4. Agil – aber richtig
Meist ist ein hoch agiles Projekt in seiner Reinform wie es im Lehrbuch steht, kaum umsetzbar. Die Gründe hierfür liegen in hohen Dokumentationsanforderungen, der Vorteile eines Go-Live am Jahresende, einem festen Budget und – nicht zu vergessen – der Unternehmenskultur.
Trotzdem bietet Agilität außerordentliche Vorteile in Bezug auf Zeit, Budget und Wettbewerbsfähigkeit. Meist bieten sich hybrid – agile Ansätze an. Überlegen Sie daher, in welcher der Komponenten Zeit, Budget und Scope Sie am Meisten Flexibilität haben. Überlegen Sie sich dann im 2. Schritt, welche agilen Elemente Sie ausprobieren und welche Sie aus der Altwelt behalten wollen.
Zwei Tipps aus der Praxis:
- Lassen Sie sich insbesondere bei den Sprints auf ein standardisiertes Vorgehen ein. Im klassisch agilen Sinne sollte erst vor jedem Sprint entschieden werden, welche Umsetzungsschritte in diesen gehören. Da aber S/4 Transformationen bestimmte Basiskomponenten und ein tendenziell standardisiertes Vorgehen benötigen, gibt es gerade bei den ersten Sprints wenig Spielräume.
- Wenn noch keine Erfahrung in der Organisation mit Agilität besteht, sparen Sie nicht allzu viel an der Dokumentation. Gerade bei komplexen Projekten, die über Jahre dauern und viele externe Mitarbeiter an Bord sind, bedarf es eines gewissen Maßes an strukturierter Dokumentation.
5. Integration statt Silodenken
Vielleicht kennt der eine oder die andere folgende Situation aus dem Projektalltag: Man erlangt zu spät Kenntnis über Ereignisse auf parallelen Workstreams, die für den eigenen Workstream wichtig sind. Gleichzeitig hat man das Gefühl eine Abstimmung jagt die nächste und es findet eine Kommunikationsüberflutung statt.
Gerade bei großen und komplexen Transformationen besteht die Kunst darin, so viel Information zu teilen, so dass diese mehrwertig ist und gleichzeitig noch aufgenommen werden kann. Um Redundanzen zu vermeiden und gleichzeitig eine Synchronisation herbeizuführen, sollten Querschnittsthemen in zentralen Workstreams gebündelt behandelt werden. Daneben bietet es sich an, einen regelmäßigen Austausch zwischen funktionalen Workstreams herzustellen und damit den funktionalen Querschnittsthemen einen hohen Stellenwert beizumessen. Beispielsweise gibt es gerade zwischen FI und CO aufgrund der architektonischen Verschmelzung sehr viele Synchronisationsbedarfe und es sind gemeinsame Entscheidungen zu treffen.
6. Entscheidungsmanagement ist der Schlüssel
Bei S/4 Transformationen gibt es sehr viele Akteure. Das Hinauszögern von Entscheidungen stellt oft einen einer der Hauptgründe für budgetäre Verzerrungen dar. Daher bedarf es eines konsequenten Stakeholdermanagements mit klar definierten Verantwortlichkeiten. Gerade in den Anfangsphasen der Transformation, in der viel entschieden wird, sollte ein Entscheidungsgremium sehr häufig tagen. Außerdem unterstützt – ganz im agilen Sinne- auch eine Dezentralisierung von Entscheidungen die Geschwindigkeit. Hierbei ist zu beachten, dass die gewählte Option zur Unternehmenskultur passt.
7. Change-Management – oft unterschätzter Schlüssel zum Erfolg
Ein konsequentes und strukturiertes Change Management entscheidet oft über Erfolg oder Misserfolg einer Transformation. Dabei sollten Sie vermeiden, dass ein Change Management erst kurz vor Go Live zum Einsatz kommt und sich isoliert um die klassischen Themen wie „Kommunikation“ und „Training“ kümmert.
Schlussendlich geht es darum, dass die Mitarbeiter das neue System annehmen. Dies kann von Anfang an, dadurch erreicht werden, in dem die Mitarbeiter schon während der Vorstudienphase und des Scopings aktiv eingebunden werden und Vorschläge aus ihrem täglichen Umgang mit dem System einbringen.
Die frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter von Beginn an und das aktive Gestalten des Wandels ist einer der Schlüssel zum Erfolg.