Die New-Work Debatte ist noch nicht ausdebattiert. Eine neue Studie enthüllt die Kernproblematik der momentanen Corona-bedingten Disruption der Arbeitskultur und welche Schritte zu einer fruchtbaren und nachhaltigen Transformation bislang fehlen.
Führung (oder Management) bedeutet nicht zwangsläufig auch Leadership. Beides ist jedoch wichtig, gerade in Zeiten der Veränderung. Dies gilt auch für Banken und Sparkassen. Studien über aktuelle Trends und Entwicklungen zu diesem wichtigen Themenbereich finden Sie im Bank Blog.
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Der Begriff New Work wird seit seiner Einführung vor mehr als 40 Jahren durch den Philosophen und Begründer der New-Work-Bewegung Frithjof Bergmann vielfältig diskutiert und definiert. Noch vor der Corona-Krise drängten Digitalisierungsschübe die Frage auf, wie der Begriff einer neuen Arbeitsweise zu definieren sei. Die agile Arbeitswelt konfrontiert Entscheider in Unternehmen mit neuen Denk- und Handlungsmustern. Gesellschaftliche Wertvorstellungen sowie eine verlängerte Lebensarbeitszeit setzen Führungskräfte zusätzlich unter Zugzwang.
Ein neues Konzept für Arbeit könnte daher die Antwort auf die immer schnelleren Veränderungen der Arbeitswelt sein. Die aktuelle Studie des Personaldienstleisters Hays sowie des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) beschreibt, welche Hindernisse einer Neukonzeption aktuell im Wege stehen.
Vorteile für Arbeitgeber und Arbeitnehmer
Flexible Arbeitsmöglichkeiten sind der erste wesentliche Schritt Richtung New Work. 61 Prozent der befragten Arbeitgeber und Arbeitnehmer berichten von einer zeitlichen Flexibilisierung ihres Arbeitsumfeldes. Flexible Arbeitszeiten und Arbeitsorte haben zunächst Vorteile für beide Seiten. Der Arbeitnehmer profitiere von größeren Dispositionsmöglichkeiten während der Arbeitnehmer Beruf und Privatleben besser mit einander harmonisieren könne.
Der Report zeigt aber auch Schattenseiten dieser Entwicklung. 60 Prozent der Befragten nehmen spürbare Spannungen zwischen unterschiedlichen Beschäftigungsgruppen im Kontext von New Work wahr.
Spannungen im aktuellen Arbeitsmodell
Aktuell berichten 63 Prozent der Befragten, dass Neid die Arbeitsumstellung beeinflusst, wenn nicht alle Mitarbeiter in gleicher Weise Homeoffice Angebote wahrnehmen können. Besonders akut sind Konfliktpotenziale bei den unter 50-Jährigen.
Auch Führungskräfte haben Schwierigkeiten im Umgang mit flexiblen Arbeitszeiten (58 Prozent) und -orten (60 Prozent), denn Leistung und Präsenz gehörten für viele bisher untrennbar zusammen.
Von Seiten der Arbeitgeber fehle das notwendige Vertrauen, um Eigenverantwortung an Mitarbeiter zu übertragen. 60 Prozent der Führungskräfte halten eine Entscheidungspartizipation ihrer Mitarbeiter bewusst zurück. Pauschal bestätigen 71 Prozent der Befragten, dass Vorgesetzte sich schwer damit tun, Macht abzugeben.
Spannungsfelder durch Flexibilisierung der Arbeit.
Transformation der Arbeitsweise erfolgreich vorantreiben
Die Autoren beschreiben, dass Manager bei neuen Arbeitsweisen oftmals lieber auf flexible Arbeitsmodelle setzen, statt agile Organisationsformen auszuprobieren. Deswegen sei im Zuge der Corona-Krise auch eine örtliche und zeitliche Flexibilität gut durchsetzbar gewesen.
Für eine nachhaltige Arbeitskultur sei es darüber hinaus an der Zeit, über neue Führungskulturen im Unternehmen, größere Entscheidungsspielräume von Arbeitnehmern und neue Machtverteilungen zu sprechen.
Führungskräfte müssen den Mitarbeitern zudem die nötigen Entscheidungsspielräume geben, um neue Arbeitsweisen ganzheitlich in den Unternehmen zu verankern.
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