Fünf Handlungsempfehlungen für eine dauerhaft agile Organisation

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess gehört zum Tagesgeschäft. Im Mittelpunkt stehen definierte Kennzahlen, die die Leistungsfähigkeit und die Güte des Prozesses end-to-end wiedergeben. Die agile Organisation lebt, indem Optimierungen in kurzen Zyklen ungesetzt werden.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 2.0 für Banken und Sparkassen.

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) wird immer wieder als ein zentrales Instrument angeführt, um die Ideen der Mitarbeiter in die Optimierung der Arbeitsabläufe einfließen zu lassen. Unterschiedliche Ausprägungen wie Stand-up Meetings zu Tagesbeginn für die Besprechung der Produktionsthemen, KVP-Runden für die laufenden Probleme und eigens installierte Gremien oder das Verbesserungsvorschlagswesen führen anfänglich zu einer großen Euphorie. Endlich kann der Mitarbeiter sein Arbeitsumfeld mitgestalten. Doch schnell ist das anfängliche Engagement verflogen und der KVP droht in Vergessenheit zu geraten. Wer jedoch eine durchweg agile Organisation leben will, muss sich an die zugrundeliegenden Prinzipien des KVPs halten.

Optimierungen müssen permanent stattfinden

Jedes Unternehmen ist bestrebt, sich weiter zu entwickeln. Große Projekte bringen meist grundsätzliche Veränderungen mit sich. Sie finden alle Jahre wieder statt und fordern die gesamte Organisation. Um dauerhaft erfolgreich zu sein, müssen Optimierungen aber permanent stattfinden. Viele Bemühungen, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu verankern, sind oft nicht langfristig erfolgreich.

Mit einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist das Unternehmen in der Lage, die Veränderungsgeschwindigkeit zu erhöhen: Ideen aller Mitarbeiter fließen mit ein, alle Beteiligten können eigenverantwortlich mitgestalten und mit den richtigen Rollen in der Organisation kann eine zielgerichtete Diskussion geführt werden. Jährliche Produktivitätszuwächse von 3 bis 5 Prozent sind der eigentliche Benefit solcher Programme.

Fünf Handlungsempfehlungen für kontinuierliche Verbesserungen

Wie der kontinuierliche Verbesserungsprozess verankert werden kann? Das zeigen die folgenden fünf Handlungsempfehlungen:

Ganz oder gar nicht,
Die eigenen Probleme stehen im Vordergrund,
Den zielgerichteten KVP implementieren,
Anerkennung für Verbesserungen geben,
Den KVP zum Tagesgeschäft machen.

1. Ganz oder gar nicht

Jeder kann immer besser werden, egal ob im Vertrieb, im Stab oder in der Produktion. Das kontinuierliche Verbessern von Prozessen ist kein Projekt, sondern Tagesgeschäft und eine Grundhaltung für das ganze Unternehmen.

Jegliche Ausgrenzung von Bereichen mit dem Argument „Bei uns geht sowas nicht.“, führt zu einer kulturellen Spaltung und endet häufig in einer Verweigerungshaltung: „Wieso sollen wir uns verbessern, wenn die anderen nichts machen?“.

Daher ist der KVP immer eine Aktivität für das gesamte Unternehmen und für alle Ebenen. Wird er nicht gesamthaft verankert, wird die Maßnahme auf Dauer scheitern. Daher: ganz oder gar nicht.

2. Die eigenen Probleme stehen im Vordergrund

Die einzelnen Prozesse betreffen in der Regel mehrere Organisationseinheiten und häufig gibt es Reibungsverluste an den Schnittstellen. Die Aussage „Wenn die anderen das mal richtig machen würden, dann könnten wir auch besser sein.“ ist zwar richtig, dies ist aber nicht der Startpunkt für den KVP.

Zuerst einmal kümmert sich jeder um die eigenen Prozesse, getreu dem Motto: ein jeder kehr vor seiner eigenen Tür. Erst wer selbst Ordnung in seine Abläufe gebracht hat, kann in einem zweiten Schritt die übergeordnete Betrachtung angehen.

3. Den zielgerichteten KVP implementieren

Wer Prozesse kontinuierlich verbessern möchte, benötigt einen Ordnungsrahmen durch Kennzahlen und ein Zielsystem. Qualitäts- und Produktivitätskennzahlen geben diesen Rahmen vor: Qualitätskennzahlen beschreiben insbesondere die Prozessqualität und regeln damit die Schnittstellen zwischen den Organisationseinheiten. Ein Beispiel hierfür ist die fehlerfreie und vollständige Übergabe.

Beides bedarf zuvor einer Definition der Grenzwerte für ein gemeinsames Verständnis. Fehlen diese Definitionen, dann behauptet eine Seite, dass es fehlerfrei war, obwohl die andere Seite damit nicht arbeiten kann. Das ist keine Suche nach Lösungen im Sinne eines KVP sondern die Suche nach Schuldigen.

Unternehmen, die den KVP schon viele Jahre erfolgreich betreiben, haben dieses Wertesystem durch Kennzahlen für jede Organisationseinheit definiert und fokussieren die Diskussion auf die Erreichung der Zielwerte.

4. Anerkennung für Verbesserungen geben

Jede Idee, die zu einer Verbesserung der Abläufe führt, ist willkommen. Manche Ideen entwickeln sich auch erst in der Diskussion zwischen den Beteiligten. Anerkennung erfolgt in zweierlei Hinsicht: durch Partizipation und schnelle Entscheidungen vor Ort. Partizipation kann sowohl der Besuch eines Vorstandes in einer KVP-Runde sein als auch das regelmäßige Vorstellen aller KVP Aktivitäten in Führungsrunden.

Wichtig ist die positive Rückmeldung zu allen Verbesserungen, auch wenn manche Themen noch tiefgreifender hätten angepasst werden können. Schnelle Entscheidungen motivieren die Mitarbeiter, da sie sehen, dass ihre Vorschläge ernst genommen werden und wichtig sind. Schnell ist relativ: kleinere Entscheidungen sollten dezentral innerhalb einer Woche getroffen werden; größere Entscheidungen wie die Veränderung von Kompetenzen sind innerhalb von etwa vier Wochen schon schnell.

5. Den KVP zum Tagesgeschäft machen

Die Einführung des KVP und die Verankerung der Rollen erfolgt meistens in Projekten. Diese Projekte müssen dann aber ins Tagesgeschäft übergehen. Der KVP ist keine Belastung, sondern eine Entlastung: Die Investition in die Verbesserung der Prozesse lohnt sich, da sie mehr Freiräume schafft. Den KVP am Laufen zu halten, gehört somit zu den Aufgaben einer jeden Führungskraft.

KVP 2.0

Schnelle Entscheidungen zur laufenden Optimierung aller Prozesse in der Organisation – das ist gelebte Agilität. Eine nachhaltige Verankerung von KVP benötigt Kennzahlen, damit die Diskussion zielgerichtet geführt wird. Die Anerkennung dieser Optimierungsbestrebungen durch das Management verankert eine Grundhaltung im Unternehmen: Wir können in allen Prozessen immer besser werden!