Die Corona-Pandemie hat die Transformation und vieler Unternehmen massiv beschleunigt und in vielen Fällen zu einer strategischen Neuausrichtung geführt. Eine Studie zeigt fünf Erkenntnisse für mehr Agilität und einen erfolgreichen Wandel.
Gerade in Zeiten der Veränderung, der sinkenden Erträge und steigenden Kosten kommt es auf eine durchdachte und nachhaltige Strategie an. Im Bank Blog finden Sie aktuelle Studien und Trends zu den Themen Strategie und Management.
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Die Corona-Krise hat die Wirtschaft hart getroffen. Doch zugleich hat sie wichtige Zukunftsthemen wie Digitalisierung, flexibleres Arbeiten und nachhaltige Geschäftsmodelle beschleunigt. In den meisten Unternehmen soll diese neu gewonnene Agilität beibehalten werden.
Das sind Ergebnisse einer Studie von Bain & Company für die weltweit rund 3.000 CEOs und Führungskräfte aus über 1.000 Unternehmen einbezogen wurden. Mehr als 90 Prozent der Manager sind davon überzeugt, dass jetzt der richtige Zeitpunkt für eine fundamentale strategische Neuausrichtung ist. Und rund drei Viertel der Befragten wollen diese auch energisch vorantreiben.
Fünf Erkenntnisse aus der Corona-Pandemie
Die Studie skizziert die folgenden fünf zentralen Erkenntnisse aus der Corona-Pandemie, die den strategischen Handlungsbedarf verdeutlichen:
- Aufrechterhaltung der Veränderungsgeschwindigkeit,
- Kombination von Größenvorteilen und agilem Unternehmertum,
- Von Purpose zur Aktion,
- Nachhaltigkeit als strategisches Muss sowie
- Verbesserung der Widerstandsfähigkeit.
- Aufrechterhaltung der Veränderungsgeschwindigkeit
Infolge der Pandemie mussten sich viele Unternehmen schneller als geplant den Entwicklungen anpassen. Weichenstellungen, für die es vorher Jahre gebraucht hätte, wurden plötzlich in wenigen Monaten oder Wochen vorgenommen.
Dies galt nicht nur für die Flexibilisierung der Arbeit. Es gab ebenso Fortschritte bei der Digitalisierung, beim Einsatz künstlicher Intelligenz sowie bei der Implementierung nachhaltiger Geschäftsideen.
Zugleich zeigte sich vielerorts eine hohe Lern- und Anpassungsfähigkeit. Die Belegschaft agierte oft unternehmerischer und mit mehr Eigenverantwortung. Dieses Veränderungstempo und die neue Handlungsfreiheit gelte es nun langfristig in der Unternehmenskultur zu verankern. Dies erfordere agiles Arbeiten quer über Hierarchie- und Abteilungsgrenzen hinweg. Zudem sollten die Firmen ihr Kerngeschäft stabil und aktuell halten, aber parallel dazu separate Einheiten schaffen, die neue Business-Ideen entwickeln.
2. Kombination von Größenvorteilen und agilem Unternehmertum
Gerade etablierte Firmen sollten ihre Skalenvorteile mit einem Mindset kombinieren, das dem von reiferen Start-ups entspricht. Die Erfolgsformel ist eine Kombination aus Größe und Geschwindigkeit, angereichert durch Kreativität und Kundenfokus.
Dabei dürften Unternehmen sich nicht in den Tücken des Alltags verstricken, sondern sollten Komplexitäten verringern und den verbindenden Geschäftszweck beider Welten möglichst einfach halten. Viele CEOs haben verstanden, dass inkrementelle Fortschritte nicht mehr ausreichen, sondern größere strategische Würfe erforderlich sind. Das Zielbild sollte „future back“ entwickelt werden, ausgerichtet an den langfristigen und zum Teil disruptiven Trends einer Branche.
3. Von Purpose zur Aktion
Die Mission Aufbruch muss ihren Ausgangspunkt in der Unternehmensspitze haben. Dabei spielt nicht mehr nur die betriebswirtschaftliche Sicht eine Rolle. Vielmehr sollte sich ein Kernteam aus den wichtigsten Führungskräften mit dem tieferen Sinn des unternehmerischen Handelns befassen und konkrete Leitlinien entwickeln. Darüber hinaus sollte klar festgelegt sein, wo keine Kompromisse eingegangen werden.
Unternehmen, die die Frage nach der Unternehmensmission eindeutig beantworten können, hätten einen natürlichen Wettbewerbsvorteil. Der Purpose müsse ins Tagesgeschäft transportiert werden und dort das Verhalten prägen.
CEOs sei bewusst, dass ihre Unternehmen heute und in Zukunft liefern müssten. Nur so könnten sie zu echten „Citizen Firms“ werden, die für neue Kunden- und Mitarbeitergenerationen attraktiv bleiben.
4. Nachhaltigkeit als strategisches Muss
Themen rund um die ESG-Grundsätze (Environmental, Social, Governance) sind für die globale Wirtschaft das nächste große Thema nach der Digitalisierung. Die kürzlich verschärften Ziele zur CO2-Neutralität werden vielerorts fundamentale Veränderungen nötig machen. Erhöht wird der Handlungsdruck durch Kapitalmärkte und Investoren.
Einer anderen Bain-Studie zufolge hat Nachhaltigkeit nach der Pandemie für 90 Prozent der Top-Führungskräfte in Deutschland höchste strategische Priorität. Umwelt liegt dabei vor sozialen und Governance-Themen – Klimaneutralität wird in konkrete Ziele sowie Aktionen übersetzt. Angesichts der zentralen Bedeutung der Transformation würden immer mehr CEOs selbst – de facto oder formal – die Verantwortung für das Ressort Nachhaltigkeit übernehmen. Das Topmanagement müsse Antreiber, Kommunikator und Dirigent, aber Mahner sein.
5. Verbesserung der Widerstandsfähigkeit
Die Resilienz etwa von Lieferketten wurde in den Jahren der Globalisierung kaum hinterfragt. Bedingt durch die Pandemie arbeiten mittlerweile viele Unternehmen an Schutzmechanismen, um sich gegen unerwartete Umbrüche und Unwägbarkeiten besser zu wappnen. Der momentane Halbleitermangel zeigt beispielhaft die Verwundbarkeit ganzer Industrien.
Erforderlich sei ein ganzheitlicher Ansatz für mehr Widerstandfähigkeit. Dieser setze voraus, dass CEOs neben dem finanziellen Aspekt auch strategische, operative, organisatorische und technologische Risiken wie die massiv gestiegenen Cyberangriffe im Blick haben.
