Genossenschaftsbanken und der Corona-Schock

Der durch das Coronavirus ausgelöste Lockdown traf auch die genossenschaftliche Bankengruppe. Eine aktuelle Studie ist der Frage nachgegangen, wie die Krise bewältigt wurde und welche Lehren daraus zu ziehen sind.

Zahlreiche Trends und Entwicklungen sind von übergeordneter strategischer Bedeutung für Banken und Sparkassen. Im Bank Blog finden Sie Studien zu den wichtigsten strategischen Trends und Entwicklungen im Finanzbereich.

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Vor wenigen Monaten war noch undenkbar, dass durch das Coronavirus umfangreiche Kontaktverbote per Gesetz oder Verordnung Einzug halten würden. Auch genossenschaftliche Finanzinstitute mussten Notfallpläne in Kraft setzen oder ad hoc entwerfen, falls noch nicht geschehen. Kunden und Mitarbeiter durften Filialen und Betriebsstätten nur eingeschränkt betreten.

Um mit diesen drastischen Änderungen in der Phase des Lockdowns weiter arbeiten zu können musste schnell reagiert werden. Viele Prozesse mussten neu entworfen werden, um während des Kontaktverbotes weiter zu funktionieren. Aber es gibt auch eine Zeit nach dem Lockdown. Die Führungskräfte müssen bewerten, was gut funktioniert hat und mit in das „New Normal“ übernommen werden soll.

Volks- und Raiffeisenbanken in der Corona-Krise

Die GenoPersonalConsult hat 123 Vorstände und Personalverantwortliche von Volks- und Raiffeisenbanken mit mindestens 500 Mio. EUR Bilanzsumme gefragt, wie sie die bisherige Entwicklung wahrgenommen haben und wie sie die weitere Entwicklung einschätzen.

Der Umfrage zufolge wurde die Krise gut gemeistert. 84 Prozent der Bankprojekte verliefen weiter wie geplant oder sogar schneller. Im Vordergrund standen Online- und Videoberatung, Mobile Payment,  Online-Dokumentenmanagement und mobiles Arbeiten.

Fortschritte bei der Digitalisierung und Zusammenarbeit wurden als positive Folgen des Lockdowns gesehen. Als größte Einschränkungen während dieser Pahse wurden der verringerte Kontakt zu den eigenen Mitarbeitern und Privatkunden genannt, außerdem auch gesetzliche Hürden und Bürokratie.

Neue Strukturen und Projekte

Die Banken waren herausgefordert, neue Formen und Strukturen zu etablieren – die Verbesserung von bestehenden Strukturen sieht nur ein kleiner Teil der Vorstände und Personalleiter als Profit an.

In die neue Normalität sollen nach Ansicht der Befragten die folgenden Elemente und Erfahrungen mitgenommen werden:

• Fortschritte in der Digitalisierung,
• flexible Arbeitsmodelle,
• weniger Dienstreisen,
• mehr über Telefon- und Videokanal,
• Improvisationsfähigkeit,
• Teamgeist.

Pandemie als Digitalisierungsoffensive

Etwas weniger als die Hälfte der Teilnehmer gibt an, die Corona-Pandemie hätte keine Konsequenzen für die Unternehmensentwicklung, während ein weiteres Drittel jedoch davon ausgeht, dass sich die Unternehmensentwicklung beschleunigt. Etwa jeder sechste Teilnehmer hat eine Verlangsamung wahrgenommen. Dies betrifft vor allen Projekte mit externen Akteuren.

Der Digitale Wandel wurde nach Ansicht der Teilnehmer durch die Pandemie beschleunigt, Projekte wie die Transformation zur Omnikanal-Bank erhielten einen Schub. Ebenso stieg die Nachfrage nach digitalen Angeboten durch die Kundschaft. Aber auch Konzepte für Arbeitsmodelle mit flexiblem Arbeitsort oder -zeit wurden schneller umgesetzt.

Allerdings wurden die Krise auch eine Reihe von Projekten von „heute auf morgen“ auf die Nachrangposition gesetzt. Hier wurden IT-, Orga- und HR-Projekte genannt, die im Projektportfolio als wichtig, aber in der Krise weniger dringlich eingestuft wurden. In der neuen Normalität wird es daher notwendig sein, das Projektportfolio neu zu bewerten und den unter veränderten Rahmenbedingungen bedeutenden Projekten entsprechenden Raum zu geben.

Die Krise hat mobiler Arbeit Vorschub gegeben.

Die Umfrage ergab, dass die Quote des mobilen Arbeitens bei Führungskräften höher lag als bei Mitarbeitern. Zudem lag sie in den Banken mit größerer Bilanzsumme höher als in Banken mit kleinerer Bilanzsumme.

Auch im New Normal bleibt dieser Trend erhalten, allerdings deutlich abgeschwächt. Hier sollen wieder mehr Führungskräfte und Mitarbeiter in die Betriebe zurückkehren (etwa drei Viertel aller Beschäftigten).

Entscheidungen wurden tendenziell schneller getroffen.

Um in Krisenzeiten handlungsfähig zu sein, wurden mehr Entscheidungen direkt durch die Kompetenzträger getroffen und es gab weniger übergreifende Abstimmungen. Zu diesem Zweck wurde der Führungsstil hin zu mehr Selbstständigkeit der Mitarbeiter angepasst.

Besprechungen wurden hybrid und teilweise effektiver

Alle Teilnehmer haben in der Zeit des Lockdowns eher Telefon- und Videokonferenzen in Zielabgleich- und Performance-Gesprächen eingesetzt. Persönliche Kommunikation hat weiterhin eine bedeutende Rolle bei Mitarbeitergesprächen im gesamten Jahr 2020.

Es sind auch hier die größeren Banken, welche generell zu unterschiedlichen Zwecken auf verschiedenen Hierarchieebenen eher auf Kommunikationskanäle wie Telefon- und Videokonferenzen zurückgegriffen haben. Besprechungen wurden dadurch insofern effektiver, als dass sie kürzer waren.

Etwas mehr als die Hälfte der Banken hat Standards für die Kommunikation und den Informationsfluss zu den Mitarbeitern eingesetzt. Es ist davon auszugehen, dass die Krisenstäbe der Banken hier eine Rolle spielen. Aber auch der veränderte Kontext des mobilen Arbeitens nahm Einfluss.

Rekrutierungsprojekte trotz Krise mit hohem Stellenwert

Besonders die größeren Institute haben Ihre Recruiting-Projekte fortgeführt und dabei verstärkt auf Methoden wie Telefon- und Videointerview zurückgegriffen. Eine Minderheit berichtet, dass auf diesem Wege sogar Mitarbeiter angestellt wurden. Etwas mehr als die Hälfte der Teilnehmer hat allerdings auch während des Lockdowns unter Einhaltung der Regeln weiterhin persönlich interviewt.

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