Die Intensität des Rennens um die Gunst von Firmenkunden zwischen Großbanken und Regionalinstituten hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Die Corona-Krise könnte Sparkassen und Genossenschaftsbanken jetzt einen Vorteil verschaffen.
Entscheidet die Corona-Krise den Wettbewerb um Firmenkunden zwischen Großbanken und Regionalinstituten?
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Geht es Ihnen auch so? Eigentlich mag keiner mehr das Wort und die diesbezüglichen Nachrichten dazu noch hören. Corona ist trotzdem das absolut vorherrschende Thema in nahezu jedem privaten wie öffentlichen Diskurs. Und spätestens seit den auch in Deutschland seit September hochschnellenden Infektionszahlen ist klar, dass dies wohl auch noch eine Weile so bleiben wird.
Diese Zukunftsaussicht – dass nämlich der aktuelle Ausnahmezustand auf längere Sicht der Normalzustand bleibt – ist ein Anlass, darüber nachzudenken, wie der Wettbewerb der Banken um Firmenkunden mit der neuen Normalität zurechtkommt. Quasi ein Zwischenfazit, wie Institute in der Krise das Firmenkundengeschäft managen.
Umfeld für Unternehmen und Banken bleibt schwierig
Das Umfeld ist denkbar schwierig. Während sich Unternehmen in nahezu allen Branchen in einer herausfordernden, teils äußerst angespannten Lage befinden und die volle Aufmerksamkeit der Kreditinstitute benötigen, müssen diese ihre eigenen Strukturen und Prozesse auf die neue Situation einstellen. Das bedeutet konkret z.B., die sich stetig verändernde Risikolage fortwährend bewerten und managen, Teams teilen und remote stellen, Hardware für die mobile Arbeit bereitstellen, dezentrales Arbeiten organisieren und operativ steuern, von face-to-face auf digitale vertriebliche Führung umstellen.
Darüber hinaus mindestens ebenso bedeutend: für Kunden, die sich häufig selber in sehr herausfordernden Situationen befinden, auf allen Kanälen qualifiziert erreichbar sein – und für sie Mehrwert stiften! Der Kunde vergisst nicht, wer ihm in schwierigen Zeiten die Treue gehalten hat! Gerade gewerbliche Kunden verfügen häufig über ein ausgeprägtes Elefantengedächtnis. So haben sie auch nicht vergessen, wer sie in den Krisen dieses Jahrtausends in Stich gelassen und wer auch in schweren Zeiten zu ihnen gestanden hat. Wer sich also jetzt nur um sich selbst kümmert und dabei seine Kunden vergisst, wird es künftig schwer haben.
Das Umfeld ist für alle Institutsgruppen annähernd gleich; die Pandemie diktiert die Regeln auf einem neuen Spielfeld. Die Voraussetzungen sind allerdings unterschiedlich. Hier lohnt ein vereinfachter Blick auf die einzelnen Sektoren.
Dezentralität versus zentraler Steuerung
Sparkassen und Genossenschaftsbanken steuern dezentral. Sie haben ihr Geschäftsgebiet täglich vor Augen und finanzieren die lokale Geschäftswelt. Hierzu gehören insbesondere die kleinen und mittelständischen Kunden, Freiberufler und Selbstständige – also das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Diese regionalen Institute kennen ihrem regionalen Geschäftsmodell entsprechend die Gegebenheiten vor Ort exzellent.
Großbanken, Privatbanken und auch die Auslandsbanken sind dagegen überregional beziehungsweise zentral gesteuert, generieren aufgrund der Mengenbündelung leichter Skaleneffekte, finanzieren schwerpunktmäßig große Adressen und konzentrieren sich auf die ertragreicheren Kunden.
Wie wirkt sich das unter dem Einfluss der Pandemie auf die Kundenähe und das Management von Risiken aus?
Kundennähe trotz Corona?
In den ersten Wochen des Lockdowns bestand für Kunden und Banken intensiver Gesprächsbedarf – bei stark eingeschränkten Kontaktmöglichkeiten. Der große Vorteil des direkten Gesprächs vor Ort war für alle ungeplant plötzlich nicht mehr greifbar, denn sowohl Mitarbeiter als auch Kunden agierten vielfach aus dem Homeoffice. Natürlich stellten (fast) alle Banken Onlinekanäle zur Verfügung.
Allerdings waren die kurzfristig zur Verfügung gestellten staatlichen Hilfsangebote nicht immer selbsterklärend, die Antragsstrecken für Soforthilfen und Kreditangebote oft weder schnell noch einfach beherrschbar, der Informationsbedarf der Kunden enorm.
Ungeachtet aller Multikanalangebote hat Kundennähe auch eine physische Dimension. Die unmittelbare Kenntnis der Situation vor Ort, das Know-how über die Produktionsbedingungen, tiefste Einblicke in Art und Nutzung des Anlage- und Umlaufvermögens sowie von der grundsätzlichen Situation der Unternehmen, deren Geschäftsführung und Eigentümerstruktur sowie der Lieferanten und Abnehmer erleichtert deutlich die Einschätzung über die Situation und hat damit deutliche positive Auswirkungen auf die Beratung. Der Vorteil dieser physischen Nähe ist insbesondere dann von immensem Nutzen, wenn die Möglichkeit zum unmittelbaren Einblick nicht just in time gegeben ist. Hier sind regional fokussierte Institute klar im Vorteil.
Kundennähe hat auch eine psychologische Komponente
Unterschätzt werden sollte darüber hinaus auf keinen Fall die psychische Dimension. Welcher Unternehmer fühlt sich mit seiner für ihn gerade in Krisenzeiten so wichtigen Haus- oder Kernbank wohl, wenn er nicht sicher sein kann, ob diese nach der Krise noch da ist, zwischenzeitlich ihr Geschäftsmodell oder die regionale Ausrichtung verändert hat? Gerade Sparkassen sind ja regional verwurzelt und im Heimatumfeld aktiv. Sie können aufgrund Ihrer DNA weder ihr Geschäftsmodell einfach verändern noch sich in ihr Heimatland zurückziehen oder andere Regionen präferieren. Sie sind und bleiben dort wo der Kunde ist – und dass weiß der Kunde immens zu schätzen. Er wird daher immer die lokale Verwurzelung honorieren.
Kundennah und -näher kann in dieser Situation also nur derjenige sein, der schon vorher nah dran war und sich das Vertrauen erarbeitet und verdient hat. Das schafft einen Mehrwert, den Kunden insbesondere dann wahrnehmen, wenn sie eine Vergleichsmöglichkeit haben oder hatten.
Regionale Institute sind auf „Flickenteppich“ eingestellt
Die erste Phase der Pandemie mit ihren Auswirkungen für die Kundenbeziehungen ist zunächst überwunden. Aber spätestens seit Oktober sind wir mitten drin in der sogenannten 2. Welle. Die Zahl der neuen Anträge für Förderkredite befindet sich im Moment noch auf niedrigerem Niveau als im 2. Quartal. Es bleibt aber abzuwarten, ob sich die Rahmenbedingungen wieder verschärfend und in der Folge neue Unterstützungsbedarfe entstehen, die der Staat zu befriedigen sucht.
Die angepassten Liquiditätspläne der Unternehmen liegen vor, berücksichtigen aber zumeist noch nicht die 2. Welle. Die Prozesse sind auf die neue Situation ausgerichtet und haben sich meist als tragfähig und robust erwiesen. Kundenbesuche seitens der Firmenkundenbetreuer wurden seit Juni wieder hochgefahren, erfahren aber jetzt zum Ende des Oktobers wieder einen erneuten massiven Rückgang aus bekannten Gründen. Dies zeigt, wie extrem dynamisch die Situation ist und bleibt.
Auf den Lockdown einstellen
Es ist absehbar, dass die jeweilige regionale Lage die Corona-Maßnahmen und deren Auswirkungen zumindest für die lokale Wirtschaft diktieren wird. Für diesen Herbst und den kommenden Winter kann bei gleichzeitigen Lockerungen in einer Region ein Lockdown in einer nahen gelegenen anderen Region erforderlich werden. Und die Verhältnisse können sich schnell ändern. Wie sind Banken darauf eingestellt?
Während Sparkassen und Volksbanken von einem regionalen Lockdown selbst unmittelbar erheblich betroffen wären, könnten überregionale Wettbewerber noch leichter agieren – allerdings ebenso wenig vor Ort. Und übergreifende, zentrale Lösungen greifen häufig nur dann, wenn auch regionale Einheiten davon profitieren. Das ist bei regionalen Lockdowns nicht mehr der Fall. Und damit geht auch der überregionale zentrale Vorteil verloren.
Ebenso wie die „Großen“ haben die Regionalinstitute Vorsorge getroffen und sich durch Trennung von Teams und mobile Arbeit auf mögliche Einschränkungen eingestellt. Der Vorteil der Kundenähe und der Lagebeurteilung vor Ort bleiben jedoch der wesentliche Mehrwert – und das übrigens auch über die aktuellen schwierigen Zeiten hinaus.
Die Mär der (Scheinriesen) Großbank und die Power der anderen!
Häufig nur eindimensional und fehlerhaft eingeschätzt wird der Umstand, dass es sich bei den Regionalinstituten der Sparkassen und Genossenschaftsbanken im Verhältnis zu den wenigen Großbanken um eine Vielzahl von kleinen, wenig effizienten und augenscheinlich zu fragmentierten Instituten handele. Aus dieser Bewertung wird oft ein Kostennachteil und eine mangelnde Angebots- und Know-how-Vielfalt abgeleitet.
Das Gegenteil aber scheint der Fall: Die gemeinsame Stärke der regionalen Institute mit den Landesbanken bzw. einem zentralen Spitzeninstitut wirft ein Schlaglicht auf ein Gebilde, das sich komplementär ergänzt, Kräfte bündelt, Kompetenzen sammelt und Stärken schafft und damit mögliche Schwächen ausgleichen kann. Gerade eine Landesbank kann mit angegliederten Spezialtöchtern ein sehr erweitertes Leistungsspektrum bieten, dass auch dem gewerblichen Vertrieb der verbundenen Sparkassen als Produkt- und Beratungsdienstleister sowie Kompetenzcenter zur Verfügung zu stellen in der Lage ist. Leistungen aus der Vermögensverwaltung, dem Family Office oder einer M&A-Boutique können neben Leasing, Factoring oder Trade Finance die Angebotspalette abrunden.
Verschiebungen bei den Marktanteilen
Damit sieht es fast so aus, dass Großbanken im Vergleich mit den Sparkassen und Landesbanken eher der kleinere Wettbewerber sind, der sich mit einer Reihe von hausgeschmiedeten Wettbewerbsnachteilen auseinander zu setzen hat.
Diese über die letzten Jahrzehnte gewachsene und im Markt etablierte Sparkassenpower hat sich im gewerblichen Bereich und im deutschen Mittelstand fest verwurzelt und wird durchgängig als gewachsenes und kontinuierlich entwickeltes Leistungsangebot wahrgenommen. Nicht zuletzt deshalb zählen die Sparkassen zu den Marktführern nicht nur im Retailbanking sondern bei Selbständigen und Freiberuflern, aber auch besonders im deutschen Mittelstand bis hin zu den großen Familienunternehmen, Kommunen und kapitalmarktnahen Unternehmen.
Großbanken hielten bislang ein vergleichbar breites Spektrum auch für gewerbliche Kunden und Firmenkunden bereit. Seit Jahren gehen ihre Marktanteile zurück, auch aufgrund des stetigen Rückzugs aus den ländlichen Regionen und den kleineren Städten sowie der Konzentration auf die größeren Städte. Deshalb verändern sich schon seit Längerem die Relationen. Die Kosten steigen bei gleichzeitig schwindender Marge sowie rückläufiger Nachfrage und Bedeutung. Schrumpfende Kompetenzvermutung bei andauerndem Reputationsverlust angesichts zahlreicher Verfehlungen lassen Vertrauen und die Erwartung auf positive Beiträge schwinden.
Corona legt strukturelle Defizite offen
Gerade die aktuelle Pandemie hält auch hier das Brennglas erbarmungslos auf strukturelle Defizite. Sparkassen und Genossenschaftsbanken können einerseits gut beraten sein, mit ruhiger Hand ihre gewerbliche Betreuungsstrategie fortzusetzen. Andererseits müssen sie aufpassen, dass sie ihre Strukturkosten anpassen und den Veränderungsanforderungen zeitnah und nicht zu zögerlich nachkommen.
Großbanken dagegen sind durch die enorme Corona-bedingte Veränderungsgeschwindigkeit fast gezwungen, ihre strukturellen Anpassungen zu beschleunigen und ggf. zu verschärfen. Hier wird es nicht ausbleiben, dass sich Unternehmer daran erinnern, wer sie in der Vergangenheit zuverlässig durch die Krisen begleitet hat und künftig sowohl Willen als auch Kraft hat, dies nachhaltig und überzeugend weiter zu tun. Daher sind jetzt bereits ruckartige Reaktionen der Großbanken zu beobachten. Sie stecken ihre gewerblichen Kunden, denen sie bis vor kurzem die Vielfalt der unterschiedlichen Marken, regional, persönlich und vor Ort angepriesen hatten, nun schnellstmöglich unter der Überschrift „fokussierter Betreuungsmodelle“ unter ein Dach. Konkret: Sie tauschen die persönliche Kundennähe mit digitalen Beratungscenter oder Call Centern aus und reduzieren ihre Leistungen auf einen simplen Standard.
Hier zeigt sich nun sehr deutlich, dass sogenannte Großbanken eigentlich eher fragmentiert sind und an der kritischen Größe scheitern können, wenn es um echte Kundennähe, Präsenz und nachhaltiges Interesse am gewerblichen Kunden und den deutschen Mittelstand in Deutschland geht.
Corona und die Risiken
Den übergeordneten Verwerfungen auf den Zins-, Währungs- und Aktienmärkten sind alle Institutsgruppen gleichermaßen ausgesetzt. Regionale Ausschläge schaffen allerdings zumindest zeitweise Ungleichheiten. Auch für den weiteren Verlauf der Pandemie müssen wir davon ausgehen, dass Risiken zeitweise lokal angespannt oder auch entspannt sind, grundsätzlich aber alle Regionen gleichermaßen oder zumindest ähnlich betroffen sein werden – bloß zeitlich versetzt. Regionale Risikocluster, wie sie Sparkassen und Genossenschaftsbanken typischerweise bilden, sind demnach per se kein Nachteil. Die stärkere regionale Risikodiversifikation von Großbanken muss auf Dauer auch kein Vorteil sein für das Management der Risiken aus der Pandemie.
Entscheidend sind vielmehr etwaige Branchencluster, denn die Branchen sind von der Krise höchst unterschiedlich betroffen. Am meisten mit der Pandemie zu kämpfen haben Gastgewerbe, Reisebranche, stationärer Handel, Veranstalter und die Automobilbranche (letztere freilich nicht nur wegen Corona). Die Pandemie führt in diesen Branchen zu Kreditausfällen.
Die größten Auswirkungen hat die Pandemie folglich auf die Institute, die in ihren Kreditportfolien die betreffenden Branchen übergewichtet haben. Solche spezifischen Risikocluster können sich aufgrund lokaler Schwerpunkte bestimmter Wirtschaftszweige natürlich standortbedingt auch regional ergeben.
Eine Studie des Leibniz-Instituts für Wirtschaftsforschung Halle von April 2020 sieht hier Sparkassen und Genossenschaftsbanken aufgrund der tendenziellen Übergewichtung von Risikobranchen wie Gastgewerbe und Einzelhandel und zudem eher kleineren und damit weniger krisenrobusten Kunden besonders gefährdet. Inwieweit diese Szenarien wirklich bundesweit und flächendeckend schlagend werden bleibt abzuwarten, zumal hier der Einfluss und die Wirkung umfangreicher staatlicher Unterstützungsmaßnahmen für die Wirtschaft zum Zeitpunkt der Studienerstellung nicht antizipierbar war.
Risikomanagement und Kapitalausstattung entscheidend
Unabhängig davon bleibt für alle Einzelinstitute ein professionelles Risikomanagement und die angemessene Kapitalausstattung die unbedingte Voraussetzung. Versäumte strukturelle Anpassungen oder (Management-)Fehler der Vergangenheit führen gerade aktuell in Großbanken dazu, dass hohe Summen an Budgets, Kapazitäten und fokussierte Management Attention auf den internen Umbau der Institute investiert werden. Der Kunde steht (erneut) nicht im Mittelpunkt. Durch die hohe Anzahl an Einzelinstituten bei den Sparkassen und Genossenschaftsbanken dagegen ist dieses Klumpenrisiko nicht gegeben. Im Gegenteil: Hier hilft die hohe Diversifizierung über die Institute.
Spekulationen darüber, ob und wie die Politik künftig mit Maßnahmen bei Kreditausfällen in Banken reagiert, können und dürfen derzeit nicht handlungsleitend sein. Jedes Institut muss seine Risiken selbst im Blick haben, managen und schultern können. Die Gefahr von branchenspezifischen Risikoclustern sind den Sparkassen und Genossenschaftsbanken nicht erst seit der Pandemie bekannt, sondern Teil ihrer täglichen Steuerung.
Das gilt ebenfalls für Großbanken: Sie handeln entweder rein zyklisch, oder halten verstärkt selektive Branchen für herausragend attraktiv und begründen damit Klumpen über Branchenkonzentrationen. Klar ist daher bereits jetzt, dass die Diskussion um die Risiken in Bankbilanzen auch und gerade über die Krise hinausgeführt werden muss.
Wer macht also das Rennen – ein Zwischenfazit
Auch wenn ein Ende der Pandemie nun in große Ferne gerückt sein mag, steht fest, dass „Kundenähe“ und „Risikomanagement“ entscheidende Faktoren für den erfolgreichen Wettbewerb um Firmenkunden bleiben bzw. sich als noch wesentlicher herauskristallisiert haben.
Kreditausfälle wird es über alle Institutsgruppen geben, und sind per heute auch noch nicht abschließend quantifizierbar. Die Frage ist jedoch, wie die Institute darauf vorbereitet sind und auf welcher Grundlage sie damit umgehen. Ein abschließendes Fazit für den Vergleich der Institutsgruppen bezüglich der Risikoauswirkungen wäre hier insgesamt aber verfrüht.
Der Vorteil der stärkeren und intensiveren Kundenähe von Regionalinstituten auf ihrer mehrdimensionalen Ebene besteht allerdings zweifelsfrei gerade unter den Einschränkungen der Pandemie fort und baut sich konsequenterweise aus.
Vieles spricht daher dafür, dass in Summe Sparkassen und Genossenschaftsbanken mit ihrem regionalen Geschäftsmodell letztlich gestärkt aus der Pandemie kommen, Großbanken dagegen weiterhin unwiderruflich Anteile verlieren werden.
