Der Fluch der Innovatoren

Innovation in Banken

In einer Zeit des disruptiven Wandels sind Innovationen und Veränderungen notwendig, um erfolgreich am Markt bestehen zu können. Vor allem große Organisationen tun sich schwer damit. Auch für sie gibt es aber Ansätze und Wege, erfolgreiches Innovationsmanagement zu betreiben.

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In letzter Zeit habe ich mit vielen Organisationen darüber gesprochen, was man braucht, um auch in großen Unternehmen mit etablierten und bewährten Verhaltensweisen und Praktiken innovativ zu sein. Eine Seite der Medaille sind offensichtlich die Auswirkungen neuer disruptiver Technologien aber die andere Seite betrifft rein das Thema „Innovations-Management“ oder die Schaffung einer Organisation, die Innovation hervorbringt oder unterstützt.

Kürzlich leitete ich einen EPCA Workshop in Amsterdam, auf dem John Chaplin(Ixaris) eine Sitzung mit einigen Bankmanagern erwähnte, bei der es um die Bewältigung des Problems ging, wie man auch in großen Organisationen erfolgreich Innovation hervorbringen kann. Die Banker wurden gefragt, welches die Herausforderungen mit „Innovatoren“ seien. Dabei wurde häufig berichtet, dass starke Innovatoren mit der Organisationskultur kollidierten und so schließlich gefeuert wurden, weil sie einfach zu gut in ihrem Job waren.

In einer Organisation, in der man die Kultur nicht über Nacht ändern kann, weil sie zu tief verankert ist, scheint die einzige Möglichkeit für einen Innovator darin besteht, entweder auf eine sehr „sanfte“ Art und Weise Veränderungen langsam zu erzielen oder diese so lange und intensiv zu „pushen“ bis er gehen muss, weil er die Organisation an ihre Grenzen in Bezug auf die Aufnahmefähigkeit von Innovationen geführt hat. Das Problem ist, dass auch diese Organisationen sich an disruptive Veränderungen anpassen müssen, um zu überleben. Damit benötigen auch sie Innovatoren und diese müssen hoch genug im Organigramm verankert sein, um die Macht zu haben, die Organisation dazu zu bringen, einen neuen Kurs einzuschlagen. Falls nicht, kommt es zu einem Grenzerlebnis: Die Organisation wird mit disruptivem Wandel konfrontiert und kann sich nicht ändern, obwohl sie wahrscheinlich einige sehr innovative Denker in ihren Reihen hat.

Mit Sorge sehe ich immer häufiger, dass einige der innovativsten Menschen die ich kenne ihre Organisationen verlassen, weil ihr Wunsch, Veränderung herbeizuführen, auf eine Mauer der Trägheit stößt. Dies ist ein ernstes Problem.

Die Innovations-Organisation

Es gibt zwei erfolgversprechende Ansätze für traditionelle Organisationen mit disruptiven Veränderungen, umzugehen. Die Methode „Kopf in den Sand stecken“ lassen wir dabei mal außen vor.

Google nutzt die 20% der Zeit-Initiative, GE nutzt „Zeit zu Denken” um Führungskräfte in ihren Bemühungen um Veränderung zu unterstützen. Andere sprechen über den VC-Ansatz (VC=Venture Capital). Diejenigen von Ihnen, die regelmäßig meine Beiträge lesen, wissen, dass ich über Banken sprach, die „Too big to Innovate“ sind und darin einige dieser verschiedenen Ansätze diskutierte.

Die zwei grundlegenden Methoden sind, entweder zu versuchen, Innovationen in der DNA der Organisation zu verankern oder die Organisation gezielt zu umgehen, wenn Veränderungen erforderlich sind. Beide Ansätze haben ihre Probleme.

Eine Veränderung der Organisationskultur oder ihrer DNA, um innovativ zu werden ist sehr schwer. Je größer die Organisation ist, desto schwieriger werden solche Veränderungen, weil man zunächst die Organisationsstruktur, die Messsysteme, das Personal und dessen Einstellungen ändern muss, bevor man dann tatsächlich an konstruktive Veränderungen gehen kann. Es gibt einige Organisationen, die dies erreicht haben, aber in der Regel durch einen sehr schmerzhaften Prozess, in dem viele Führungskräfte, die den traditionellen Ansatz bevorzugten, „exorziert“ werden mussten, bevor die Veränderungen stattfinden konnten.

Der zweite Ansatz schafft eine „Maverick-Struktur“ außerhalb des Organigramms und ermöglicht damit die Freiheit, Dinge zu erledigen, zu denen die „normale“ Organisation nicht in der Lage ist. Daraus können wirklich innovative Ansätze entstehen. Das Problem dabei ist, dass diese Initiativen abseits der traditionellen Organisationsstruktur mitunter ihr eigenes Leben entwickeln und außer Kontrolle geraten können.

Egg, eine britische Online Bank ist ein gutes Beispiel. Egg war sehr erfolgreich mit einem schnell wachsenden Kunden-Support und einem innovativem Ansatz. Kunden zu begeistern. Die Firma ging aber zu große Risiken bei den Ausleihungen ein und hatte zu hohe Ausfälle. Dies bedeutet jedoch nicht, Egg wäre ein Totalausfall gewesen – noch immer können viele Banken vom Geschäftsmodell lernen.

Wenn derartige Initiativen erfolgreich sind, überstrahlen sie manchmal die bestehende Organisation und verhindern eine Rückkehr in die alte Struktur, indem sie deren Schwächen aufzeigen.

Manchmal bedeutet erfolgreiche Innovation echte Herausforderung

Erfolg kann ein Fluch sein

In gewisser Weise wird dann die erfolgreiche Innovation als Spin-Off oder als Projekt zu einem Paria und die größere Stammorganisation gerät außer Reichweite. Diejenigen, die dort eingebettet sind, arbeiten dann daran, zu begründen, warum die neue Idee nie in den größeren Umgebung funktionieren würde. Warum? Wenn sie es nicht täten, wäre die naheliegende Frage „warum habt ihr es nicht schon vorher so gemacht?“.

Ich glaube, der einzige erfolgversprechende Weg, damit Innovationsteams erfolgreiche Innovationen „überleben“, ist, sie mit Mitgliedern der Stammorganisation zu ergänzen, die neben ihrer eigentlichen Arbeit auch dort Aufgaben übernehmen. Auf diese Weise breitet sich ihre Begeisterung in die Organisation hinein aus, sobald sie den Erfolg wirklicher Veränderungen erkennen.

Die zweite wesentliche Komponente ist, jemanden an der Spitze zu haben, der schlau genug und stark genug ist, eine Innovation als das zu bezeichnen was sie ist:  Eine positive Veränderung für das Unternehmen als Ganzes. Diese Führungskraft kann auf dieser Basis dann weitere Experimente rechtfertigen und die Organisation dazu zwingen, die positiven Veränderungen der Innovation zu akzeptieren und aufzunehmen. Diese Person kann auch erreichen, dass Innovationsteams, die aus der Spur laufen, wieder zurück in die Unternehmensrealität geholt werden.

Fazit

Holen Sie sich einen Sponsor an der Spitze, der Erfolg nutzt, um zu wirklichen Veränderungen zu motivieren und dabei breite Beteiligung und Akzeptanz durch den Einbezug von Teams mit Erfahrungen und Kenntnissen aus der bestehenden Organisation schafft.

Häufiges Experimentieren ermöglicht es, schnell zu erkennen, welche Innovationen die besten Chancen haben, in einer Zeit des disruptiven Wandels Kunden zu begeistern und damit nachhaltige zukünftige Ergebnissteigerungen zu ermöglichen.