Banken haben die Möglichkeiten des Internets zu spät erkannt

Seit den neunziger Jahren nutzen Unternehmen das Internet als kommerzielle Plattform für den Vertrieb. Für Banken war es lange Zeit nur ein Informationskanal. Brett King sieht im späten Umdenken einen der Gründe für Fehlinvestitionen und Zukunftssorgen.

Online Banking bietet für Kunden wie für Banken zahlreiche Vorteile
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1990 begann mit der Abschaltung des Arpanet die kommerzielle Phase des Internets und ein dynamisches Wachstum. Für die Firmen und Organisationen, die in den frühen 1990ern die ersten Websites online stellten, war das Internet einfach eine Publishing-Plattform. Im Jahr 1995 haben Unternehmen wie PizzaHut.com und andere mit dem experimentiert, was wir anfangs als Broschüren bezeichneten – Informationen zu Produkten und Serviceleistungen, welche die Umsätze erhöhen sollten. Im Jahr 1995 haben dann viele Firmen damit angefangen, Umsätze über das Internet zu generieren, unter anderem Amazon.com, WHSmith, Tesco, Virgin, Megastores, Interflora, Dixons, PC World und viele andere. Das Internet wurde zu einem echten Vertriebskanal.

Fehlende Attraktion des Internet Banking

Obwohl es seit Anfang der 80er Jahre Online-Banking-Angebote gibt, haben die Privatkundenbanken das Internet in den Anfängen nie als Vertriebskanal gesehen. Der ursprüngliche Grund dafür war, dass nicht jeder einfach so Bankprodukte und Finanzdienstleistungen verkaufen konnte, ausgenommen die Banken. Und es gab einfach nicht so viele reine Internetbanken, die ohne Filialnetz auskamen. Warum fünf Millionen Dollar investieren, nur um eine Bankzulassung zu bekommen, und dann noch mehr investieren, um eine Internetbank zu gründen? Eine Investition von zwei Millionen Dollar für ein reines E-Commerce-Portal oder eine Plattform in einem anderen Sektor einschließlich Aufbau, Markteinführung, Marketing und Personalausstattung sollte doch genügen? Das Bankwesen war für diesen Ansatz nicht attraktiv genug. Diese Branche hätte zwei junge Männer in einer Garage in Silicon Valley nie dazu gebracht, das Facebook der Finanzbranche zu gründen – die rechtlichen Hürden und Investitionen waren zu groß. Während man ein kleines Internetgeschäft aufbauen und Produkte für eine Investition von vielleicht nur einigen Hunderttausend Dollar anbieten konnte, wäre die Basis für ein funktionierendes Zahlungs- oder Bankensystem mit millionenschweren Investitionen verbunden gewesen. Als Bank kann man keinen „Fail Whale“ als Website anbieten, wenn man mit dem Geld von Kunden arbeitet.

Banken haben das Vertriebspotential des Internets erst spät erkannt

Die erste Anwendung im Internet wurde also das „Internet Banking“ – eine günstigere Möglichkeit für Kunden, alltägliche Bankgeschäfte durchführen zu können, anstatt eine Filiale zu besuchen oder ein Telefon zur Hand nehmen zu müssen. Für die meisten Banken bedeutete das eine „Änderung des Vertriebskanals“ oder eine Kosteneinsparung, um ihre Kunden zu bedienen.

Deshalb bestanden die meisten Websites von Banken in den Jahren 1995 bis 2000 aus Zugängen für „sicheres“ Online Banking. Aus diesem Grund waren es auch meist die IT-Abteilungen, die in dieser Phase für den Internetauftritt verantwortlich waren. Eben weil es damals primär um Funktionalität, zuverlässige Transaktionen und Sicherheit ging – und nicht um Umsatz oder Produktinformationen und auch nicht um Kundenservice.

Als die Marketing-Spezialisten der Banken sahen, wie alle E-Commerce- Unternehmen wuchsen, forderten sie Zugang zu den öffentlichen Plattformen der Banken, um die Marke zu stärken und spezielle Produkte zu verkaufen, aber sogar noch im Jahr 2000, ganze fünf Jahre nachdem Amazon seinen Online-Buchhandel gegründet hatte, konnten Banken in der Regel nach wie vor nur mit einfachen Produktbeschreibungen aufwarten. Dies war vor allem ein Compliance- und Onboarding-Problem oder ein Problem der Anwendungsverarbeitung. Es gab einfach keine Möglichkeit, eine Produktanfrage digital über ein Internetformular zu akzeptieren. Viele Banken, mit denen ich auf dieser Entwicklungsstufe gearbeitet habe, druckten entweder Formulare aus, die Kunden im Internet ausgefüllt hatten, und übermittelten diese dann an Produktteams, die sie dann wieder in die gleichen Systeme eingaben, welche die Mitarbeiter in den Filialen nutzten, oder sie verlangten einfach von den Kunden, dass sie das Formular an die Filiale oder ein spezielles Internet-Team faxten. E-Commerce gab es im Bankwesen zur Jahrtausendwende einfach noch nicht.

Zuständigkeitsfragen verhinderten digitales Banking

Für digitale Bankdienstleistungen schien das Internet nur bedingt geeignet. Die öffentliche Website war in der Hand der Marketingfachleute, die zwar den ganzen Tag Nachrichten und Kampagnen über die Website verbreiten konnten, aber kaum Entscheidungsfreiheit darüber hatten, was tatsächlich über die Website verkauft werden durfte. Die Bank ging davon aus, dass man sich über ein Produkt online informieren und dann zum Geschäftsabschluss eine Filiale aufsuchen würde. Alles andere machte keinen Sinn, solange umfassende Investitionen in Filialen gerechtfertigt werden mussten.

Die Administration einer sicheren Website für das Online Banking wiederum lag in der Hand der IT-Leute, deren Aufgabe es war, eine stabile und sichere Transaktion zu ermöglichen. Sie wurden nicht am Umsatz gemessen und brauchten sich keine großen Gedanken um das Marketing zu machen. In den ersten sechs oder sieben Jahren nach Gründung der meisten Internat Banking-Portale blieb der Umsatz aus. Auch heute noch machen die meisten Banken keinen Umsatz nach dem Login. Das ist haarsträubend, denn bis zu 95 Prozent der täglichen Webbesucher klicken auf die Anmeldetaste – und für Banken, die Umsatz machen wollen, sind KYC-Bestandskunden eine viel einfachere Zielgruppe als neue Kunden außerhalb der sicheren Umgebung.

Diese digitale Trennung im Bankwesen führte zu einem jahrzehntelangen Kampf zwischen den Teams aus Marketing, Kommunikation und PR, Investor Relations und der IT-Abteilung, die alle die Homepage besitzen wollten, da sie als wertvollstes Online-Gut galt, das die Bank hatte. Es war ein Kampf, den keiner gewinnen konnte, da keiner von ihnen wirklich dafür qualifiziert war, die Verantwortung dafür zu übernehmen, bzw. keiner sie verdiente.

Artenschutz für Bankfilialen

Banken sind heute fast der einzige Sektor auf der Welt, der auf diese Weise mit E-Fulfillment umgeht. Jede andere Branche, mit Ausnahme vielleicht einiger Versorgungsunternehmen, sieht den größten Vorteil des Internets in der Umsatzsteigerung. Banken haben aus Angst vor der Auflösung ihres Filialnetzwerks und aus Furcht vor zu hohem Risiko und Compliance-Vorgaben gegen diese Entwicklung gekämpft. Stellen Sie sich vor, Amazon hätte seine Website mit dem gleichen Ansatz aufgebaut wie die heutigen Banken. Man hätte eine Website, auf der man sich den gesamten Bücherkatalog von Amazon ansehen kann, will man aber ein Buch kaufen (oder ein anderes Produkt), müsste man ein reales Geschäft besuchen. Für bestehende Kunden von Amazon wäre das einzige, was man online nach dem Login tun könnte, sich eventuell die Produkte anzusehen, die man vorher gekauft hat. So betrachtet haben die Banken die Chancen des Internets – was die Umsatzgenerierung anbelangt – versäumt. Jetzt erhalten sie die Quittung dafür.

Fluggesellschaften wie Delta oder British Airways generieren heute bis zu 80 Prozent ihres Umsatzes über das Internet. Das könnten Banken heute auch, wenn sie eine digitale Umsatzgenerierung ermöglicht hätten, anstatt zu argumentieren, dass Umsätze, die in Filialen generiert werden, höherwertig seien. Fehler, Gruppe existiert nicht! Überprüfen Sie Ihre Syntax! (ID: 15)