Kulturwandel in der Finanzdienstleistung

Als Folge der Finanzkrise steht die Frage nach der „richtigen“ Unternehmenskultur immer häufiger im Mittelpunkt von Diskussionen über Finanzinstitute. Doch wie kann ein Kulturwandel gelingen? Eine aktuelle Studie ist der Frage nachgegangen.

Zahlreiche Trends und Entwicklungen sind von übergeordneter strategischer Bedeutung für Banken und Sparkassen. Im Bank Blog finden Sie Studien zu den wichtigsten strategischen Trends und Entwicklungen im Finanzbereich.

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Wurden Vorstandschefs von Finanzdienstleistern auf Analystenkonferenzen früher vor allem nach ihrer Strategie gefragt, steht heute verstärkt die Frage nach der Unternehmenskultur im Vordergrund.

Kulturwandel ist Chefsache

Auch in der Finanzbranche scheint sich allmählich die Erkenntnis durchzusetzen, dass nur diejenigen Institute dauerhaft und nachhaltig erfolgreich sind, die auch die richtige Kultur haben.

Die Kernthese der Autoren von PwC lautet: Wenn der Kulturwandel nur als Compliance-Thema wahrgenommen wird, muss er scheitern. Bei der Unternehmenskultur handelt es sich letztlich um einen bedeutenden Teil der Strategie. Damit muss das Thema zwangsläufig zur Chefsache werden.

Unternehmenskultur ist ein strategischer Erfolgsfaktor

Im immer härteren Wettbewerb, der durch die Digitalisierung noch einmal zusätzlich angefacht wird, können dauerhaft nur diejenigen Institute bestehen, die die eine überzeugende Unternehmenskultur entwickeln. Die richtige Kultur zu haben wird damit zu einem strategischen Erfolgsfaktor, gerade auch, wenn es um das Thema Innovation geht.

In dem Report werden daher unter anderem die folgenden sechs Fragen formuliert, die sich eine Organisation stellen muss, um nachhaltigen Kulturwandel durchzusetzen:

1. Hat unser Institut eine klare und überzeugende Vision und eine Reihe von Werten und liegt über das, was als Ergebnis erwartet wird innerhalb der Organisation ein einheitliches Verständnis vor?
2. Welche Elemente unserer Kultur wollen wir verstärken und was möchten wir ändern?
3. Inwieweit stimmt unsere gelebte Führung mit unseren Werten überein und woran erkennt man dies?
4. Inwieweit ist das Verhalten unserer Mitarbeiter an unserer Vision ausgerichtet, wie wird dies überwacht und wie wird mit Verletzungen umgegangen?
5. Sind die Verantwortlichkeiten und Berichtslinien klar und passend zu unserer Kultur geregelt?
6. Wie effektiv unterstützen die Belohnungs- und Leistungsanreizsysteme unsere gewünschte Kultur und das gelebte Verhalten?

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