Seit Jahrzehnten hat sich Lean Management in der Industrie bewährt. Und zeigt seine Stärken auch in der digitalen Transformation: Lean macht wandlungsfähig und flexibel. Nicht nur die Industrie, sondern auch Banken und Sparkassen, wie das Beispiel der Göppinger Kreissparkasse beweist.
Lean Management funktioniert nicht nur in der Industrie, sondern auch in Sparkassen und Banken.
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Der Göppinger „Sparkassen-Turm“ ist seit über 40 Jahren so etwas wie das inoffizielle Wahrzeichen der Kreisstadt im Südwesten. Weitgehend unverändert hat er auch die letzten Krisen der Branche überdauert, jedenfalls, wenn man sich die Fassade anschaut. In den Geschäftsräumen der Kreissparkasse gab es dagegen in der jüngeren Vergangenheit gewaltige Veränderungen: Der Finanzdienstleister hat auf Lean umgestellt.
Auf den ersten Blick vielleicht ungewöhnlich für ein Unternehmen, das vorwiegend Büroarbeitsplätze vorhält, verbindet man Lean Management doch weitläufig noch mit Industrie und Produktion. Doch die Kreissparkasse Göppingen hat bewiesen, wie nutzbringend die Philosophie der schlanken Prozesse auch in anderen Branchen eingesetzt werden kann.
Organisation ächzt unter Regularien
Den Anstoß für die Veränderungen gab das Jahr 2015. Die anhaltende Niedrigzinsphase drückte merklich auf die Erträge. Gleichzeitig musste sich die Kreissparkasse mit immer mehr Regulierungsauflagen auseinandersetzen. Eine komplexe Produkt- und Systemstruktur taten ihr Übriges. Nicht nur die Sparkasse war angeschlagen, sondern auch ihre Beschäftigten: Überstunden, Urlaubsübertragung ins Folgejahr, Unzufriedenheit. Dem Vorstandsvorsitzenden, Hariolf Teufel, war klar, dass sich dringend etwas ändern musste.
Was sich in der Industrie bewährt hat, muss auch bei einer Sparkasse funktionieren, dachte er sich. Effiziente Prozesse, davon sollte seine Organisation ebenfalls profitieren können. Also beauftragte er die Lean-Spezialisten der Unternehmensberatung Staufen. Die Herausforderung: Das Institut mit seinen mehr als 50 Filialen und 1.100 Beschäftigten auf das Lean-Prinzip umzustellen und so anpassungsfähiger zu werden.
Effiziente Kommunikation mit Visualisierung
70-10-20, so lautete das Projektziel:
- Eine Steigerung der Kundenzufriedenheit in der Top-Box um 70 Prozent.
- Eine Erhöhung der Effizienz um 10 Prozent.
- Und beides bis zum Jahr 2020 bei Kosten, die in absoluter Höhe betrachtet das Niveau von 2015 nicht überschreiten.
Gleichzeitig sollte die Organisation innovationsfähiger werden. Um dorthin zu gelangen, waren vor allem mehr Transparenz und bessere Kommunikation notwendig. Ziele, die sich ideal mit Shopfloor Management erreichen lassen.
Kernstück dieser wertschöpfungsnahen Führungsphilosophie wurde in der Göppinger Kreissparkasse das Visual Performance Management, kurz VPM. Mit den in vielen Finanzinstituten üblichen „Rennlisten“ zu aktuellen Vertriebszahlen hat VPM nichts zu tun. Stattdessen ermöglichen standardisierte Tafeln Mitarbeitern und Führungskräften auf einen Blick, sich über die relevanten Sachstände von Projekten, aber auch über die aktuelle Arbeitsauslastung zu informieren. Sehr viel schneller lässt sich so Justierungsbedarf erkennen und entsprechend handeln. Zudem wird wöchentlich in effizienten „Stehungen“ kommuniziert, die viele, teils stundenlange Meetings ersetzt haben. Wichtige Themen aus dem Unternehmen kommen heute schnell beim Vorstand an, Entscheidungen erhalten die Beschäftigten ebenso rasch.
Mehr Leistung mit weniger Arbeit
Mit dem Shopfloor Management hat die Kreissparkasse Göppingen die hoch gesteckten Ziele erreichen können. Bereits im ersten Jahr gelang eine Reduzierung der Gesamtüberstundenzahl von knapp 30 Prozent. Die Anzahl der ausbezahlten Überstunden konnte seit dem Projektstart in 2015 von knapp 7.000 auf 200 in 2017 gesenkt werden. Das Kostenziel wurde schon 2016 mit zusätzlichen Einsparungen von einer Million Euro übererfüllt.
Dies ist vor allem auf eine ausgewogenere Steuerung der Kapazitäten im Rahmen des Shopfloor Managements zurückzuführen. Obwohl die Mitarbeiter deutlich mehr leisten, ist ihre Arbeitsbelastung gesunken. Die gewonnenen Ressourcen steckte die Sparkasse in die Wertschöpfung des Kundengeschäfts und verfolgt dort anspruchsvolle Vertriebsziele.