Neuorientierung in Zeiten der Multikrise

In Zeiten multipler Krisen steigt der Handlungsdruck auf Unternehmenslenker, insbesondere in Restrukturierungssituationen. Eine Studie gibt Handlungsempfehlungen und zeigt Maßnahmen zur strukturellen Transformation auf.

Gerade in Zeiten der Veränderung, der sinkenden Erträge und steigenden Kosten kommt es auf eine durchdachte und nachhaltige Strategie an. Im Bank Blog finden Sie aktuelle Studien und Trends zu den Themen Strategie und Management.

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Wir leben in einem Zeitalter der Multikrisen: Geopolitische Spannungen, Inflation, Zinswende, Technologiesprünge, Klimawandel treiben Wirtschaft, Gesellschaft und Politik vor sich her. Waren makroökonomische Krisen, globale Verwerfungen und technologische Sprünge in der Vergangenheit meist vorübergehende Phänomene, so sprechen viele aktuell von einem grundlegenden Wandel. Aller Voraussicht nach werden auch in Zukunft Krisen- und Umbruchsituationen immer wieder aufflammen und den Unternehmensalltag prägen.

Viele Unternehmen sehen sich vor diesem Hintergrund in ihrer Existenz bedroht und stehen vor der Herausforderung, Lösungen zu entwickeln. Das zeigt eine repräsentative Umfrage des Beratungsunternehmens Roland Berger unter 500 Topmanagern.

Führungskräfte sehen Bedrohung durch Multikrisen

73 Prozent der deutschen Führungskräfte sehen demzufolge ihre Unternehmen durch multiple Krisen und strukturelle Umbrüche bedroht; 42 Prozent sogar stark. 14 Prozent sehen die Bedrohungslage differenziert. Lediglich 13 Prozent sind gänzlich unbeeindruckt von den sich wandelnden Rahmenbedingungen.

Drei Viertel der deutschen Topmanager sehen ihr Unternehmen durch multiple Krisen und strukturelle Umbrüche bedroht.

Dennoch sind 82 Prozent der Manager optimistisch, dass die Transformation ihres Unternehmens gelingen wird. Immerhin 33 Prozent der Befragten halten konventionelle, meist rein kostengetriebene Restrukturierungsansätze für ausreichend, um die anstehenden Transformationsaufgaben zu bewältigen. Allerdings können diese bestenfalls für eine gewisse Zeit den Status quo erhalten. Alleine bieten sie keinen nachhaltigen Weg, um ein Unternehmen zukunftsfähig zu machen.

Strukturelle Transformation als neue Herausforderung

Konnten Unternehmen Krisensituationen in der Vergangenheit meist durch gezielte Maßnahmen – überwiegend auf der Kostenseite – bewältigen, so sind heute meiste strukturelle Anpassungen der Geschäftsmodelle notwendig.

Damit steigt der Druck auf das Management, insbesondere in Restrukturierungssituationen. Sie müssen überzeugende Lösungen für die transformatorischen Herausforderungen finden, um unerwartete Krisen zu bewältigen, Trends und Risiken frühzeitig zu erkennen und Unternehmen neu ausrichten, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Die meisten Führungskräfte haben dies erkannt: Auf die Frage nach den wichtigsten Zukunftsthemen im Rahmen des aktuellen oder geplanten Umbaus ihres Unternehmens nennen 40 Prozent Digitalisierung und künstliche Intelligenz als oberste Priorität, gefolgt von klassischer Kostensenkung (34 Prozent), Erschließung neuer Märkte (33 Prozent) und Anpassung des Geschäftsmodells (27 Prozent).

Erfolgsfaktoren für die Transformation des Geschäftsmodells

um festzustellen, ob Unternehmen in Bezug auf Wachstum, Innovationsfähigkeit, Digitalisierung, neue Technologien und Nachhaltigkeit tatsächlich zukunftsfähig aufgestellt sind, muss der aktuelle Zustand umfassend überprüft werden,

Erfolgreiche Restrukturierung in Zeiten anhaltenden Veränderungsdrucks erfordere nach Ansicht der Studienautoren meist auch eine strategische Transformation.  Diese umfasse drei Elemente:

• Kostensenkung zur Optimierung der Bilanz;
• Verbesserung des Produktportfolios sowie der Preis- und Margenqualität;
• Transformation des Geschäftsmodells zur strategischen Neupositionierung und innovativen Weiterentwicklung.

Restrukturierungen würden dadurch komplexer, aber auch nachhaltiger ausfallen. Als wichtigste Erfolgsfaktoren für die Transformation eines Unternehmens nennen die Befragten klare strategische Ziele (53 Prozent) sowie die Beteiligung und das Engagement der Mitarbeiter (48 Prozent).

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