Eine Strategie ist nur so viel wert wie ihre Umsetzung. Mit dem „Playbook Strategie-Aktivierung“ geben Ansgar Thießen und Robert Wreschniok ein Rezept zur erfolgreichen Umsetzung und Aktivierung von Transformationsprojekten.
Die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen ist als Bestandteil einer Karriere in Zeiten der Veränderung allgemein akzeptiert. Dass „Lesen bildet“ weiß schon der Volksmund. Obwohl wir alle tagtäglich viel zu viel lesen „müssen“, lesen wir wohl alle gleichzeitig auch viel zu wenig. Im Bank Blog finden Sie daher Hinweise und Empfehlungen auf interessante Bücher, die Ihnen neue Erkenntnisse und Ideen vermitteln sollen.
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Von Henry Mintzberg, dem berühmten kanadischen Professor für Betriebswirtschaftslehre und Management, stammt die Aussage, dass 90 Prozent aller Strategien daran scheitern, dass sie nicht umgesetzt werden. Viele Leser werden dies aus eigener Erfahrung bestätigen können.
Dabei haben sich die Zeiten geändert. Hoher Wettbewerbsdruck, technologischer Fortschritt und sich ändernde Kundenerwartungen führen zu einem extrem hohen Transformationsdruck. In der Folge gibt es einen akuten Bedarf an funktionierenden Lösungen für einen erfolgreichen Unternehmensumbau.
Das „Playbook Strategie-Aktivierung“ setzt da an, wo klassische Strategie-Werke aufhören: bei der erfolgreichen Umsetzung von Strategien. Ansgar Thießen und Robert Wreschniok liefern gut lesbar, schön illustriert und mit zahlreichen Fallstudien einen wirkungsvollen Ansatz für die praktische Strategieaktivierung.
Vier Gründe für das Scheitern der Strategieumsetzung
Dafür, dass Strategien nicht umgesetzt werden, identifizieren die Autoren vier typische Schwachstellen:
- Alignment Gap: Es gibt – in der Führung und der Belegschaft – erhebliche Unklarheiten und Missverständnisse in Bezug auf die Unternehmensstrategie. Erstaunlich viele Führungskräfte sind nicht in der Lage, die Unternehmensstrategie präzise auf den Punkt zu bringen.
- Focus Gap: Das operative Tagesgeschäft fordert Aufmerksamkeit für eine ganze Reihe von Projekten und Initiativen. Dabei entsteht eine Kluft zwischen dem strategischen Fernziel und dem Tagesgeschäft.
- Commitment Gap: In vielen Unternehmen ist destruktive Kritik weit verbreitet. In Phasen, in denen es auf das Engagement aller ankommt, ist das hinderlich. Zur Verbesserung der Motivation, Zufriedenheit und Zusammenarbeit wird eine konstruktive Unternehmenskultur benötigt.
- Action Gap: Wenn es um Veränderung geht, weckt das bei 80 Prozent der Mitarbeiter Skepsis, 15 Prozent sind von vorneherein dagegen. Die meisten sehen das als Ablenkung vom Tagesgeschäft und hoffen, bald zu den gewohnten Routinen zurückzukehren.
Strategischer Kern als Fokus
Strategiepapiere sind in den meisten Fällen das Ergebnis eines strukturierten Dialogs, der zwar kollektiv, aber dennoch im kleinen Kreis geführt wird. Sie sind abstrakt formuliert und müssen, um wirksam zu werden, in einen konkreten Kontext gestellt werden.
Die Kernaussage einer Strategie muss daher unmissverständlich und klar sein. Sie setzt den Fokus. Sie beantwortet so knapp wie möglich die Frage nach dem tiefer liegenden Warum Ihres Unternehmens.
Hier einige prominente Beispiele:
- Amazon möchte „das kundenorientierteste Unternehmen der Welt“ sein.
- Apple sieht sich im Kern als Technikanbieter an der Schnittstelle von Design und Nutzerfreundlichkeit.
- Starbucks positioniert sich im Kern nicht als Kaffeespezialist, sondern als „dritter Ort“, an den man gern zurückkehrt, die wichtigste Alternative zu Wohnzimmer und Arbeitsplatz.
Strategie-Aktivierung als Managementansatz
Strategie-Aktivierung ist ein Managementansatz, der die Lücken zwischen Anspruch und Wirklichkeit schließt. Strategie-Aktivierung ist nicht alles. Aber ohne Aktivierung ist jede Strategie nichts. Ziel ist es, die Strategie in einen Kontext zu setzen und die Umsetzung zu beschleunigen. Strategie-Aktivierung ist umso erfolgreicher, je greifbarer, konkreter und emotionaler die Strategie ist.
Eine besondere Rolle spielen dabei soziale Dynamiken. Strategie-Aktivierung adressiert immer die gesamte Belegschaft. Ein Kernelement ist der persönliche Bezug, den jede Person zur Strategie und deren Implikationen entwickeln sollte. Die Menschen in der Organisation sollen selbst zum Motor der Umsetzung werden.
Wichtig: Der Zweck der Strategie-Aktivierung besteht darin, die strategischen Umsetzungsziele zu erreichen. Die Aktivierungskampagne an sich ist immer nur Mittel zum Zweck. Folglich sollte der Fokus nie auf den Maßnahmen und Aktivitäten, sondern stets auf der Strategie selbst liegen.
Koalition zur Strategie-Aktivierung
Um einer strategischen Initiative den nötigen Schub zu verleihen, muss sie in der Organisation an möglichst vielen Punkten verankert werden. Dafür sorgt eine sogenannte Koalition – jenseits der Team- und Organisationsstrukturen.
Ansgar Thießen und Robert Wreschniok: Playbook Strategie-Aktivierung
Wie die Koalition zusammengesetzt ist, hängt von den Zielen der Strategie ab. Eine Koalition ist kein Parallelsystem, sondern eine Bewegung innerhalb der Organisation. Ihr Zweck ist nicht einfach „Change“, sondern das Erzielen konkreter Resultate und deren Sichtbarmachung. Dahinter stehen vier Aufgaben:
- Aufmerksamkeit schaffen
- Ziele veranschaulichen,
- Überzeugen und
- Selbstwertgefühl stärken.
Im Ergebnis muss eine gute Geschichte entstehen, die ein emotional verankertes Bild des angestrebten Wandels erzeugt. Ihr Zweck besteht darin, ein emotional verankertes Gesamtbild, ein sogenanntes Big Picture zu vermitteln. So kann Komplexität begreifbar gemacht werden, ohne sie zu reduzieren.
Über die Autoren
Ansgar Thießen ist Mitglied des Operations Management Committee bei Swiss Re Corporate Solutions und dort Gründungsmitglied der Strategy Activation Group.
Robert Wreschniok ist CEO des TATIN Institute for Strategy Activation.
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