Vier Ansätze zur Steigerung des Provisionsgeschäfts von Regionalbanken

Seit Jahren wissen Regionalbanken, dass sie ihre Erträge im Provisionsgeschäft steigern müssen. Doch das Hochsetzen von Zielen allein reicht nicht. Vier Ansätze geben Orientierung bei der Entwicklung einer fundierten Strategie zur Ertragssteigerung.

Erfolgreiche Strategien zur Ertragssteigerung von Regionalbanken.

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Das Provisionsgeschäft muss gestärkt werden. Diese Erkenntnis ist in den traditionell „zinslastigen“ Regionalbanken unbestritten und beileibe nicht neu. Bemerkenswert ist deshalb, dass das absolute Niveau der Provisionserträge in den letzten Jahren nicht maßgeblich gestiegen ist, obgleich jährliche Steigerungsraten von bis zu 10 Prozent keine Seltenheit in den Planzahlen von Regionalbanken sind. Weniger als ein Abschluss pro Arbeitstag und Vertriebsmitarbeiter sind eher die Regel als die Ausnahme. „Mehr wollen“ allein reicht scheinbar nicht aus. Es fehlt an wirksamen Strategien zur Steigerung der Provisionserträge.

Vier Ansätze zur Stärkung des Provisionsgeschäftes

Eine erfolgreiche Vertriebsstrategie zur Ertragssteigerung für Regionalbanken fußt auf vier Grundsätzen:

1. Sie stellt den USP von Regionalbanken und damit den Kundennutzen in den Vordergrund.
2. Sie fokussiert sich auf die zentralen Ertragstreiber in den unterschiedlichen Geschäftsfeldern.
3. Sie verfolgt das Prinzip der kleinen Schritte – insbesondere bei Megatrends der Digitalisierung.
4. Sie fordert und fördert eine bankdurchdringende Vertriebskultur.

1. „Aus der Region, für die Region“ – das Mehrwertversprechen bedarf einer Wiederbelebung

Kostendruck und Digitalisierung haben massiven Einfluss auf das Kundenerlebnis in Regionalbanken. Filialnetze werden gestrafft, persönlicher Service reduziert und digitale Kanäle ausgebaut. Doch der USP „Regionalität“ darf dabei nicht verloren gehen. Regionalität muss für Kunden – aber auch Mitarbeiter – wieder erlebbarer gemacht werden. Dies gilt sowohl im Privatkundengeschäft durch beispielsweise Nachbarschaftskonzepte und Immobilienplattformen als auch im Firmenkundengeschäft, etwa durch eine systematische regionale Wirtschaftsförderung.

Digitale Plattformanbieter haben vorgemacht, wie ökonomisch wertvoll Ökosysteme sind. Regionalbanken sind prädestiniert, um durch den Auf- und Ausbau von Netzwerken ihre eigenen, regionalen Ökosysteme zu schaffen. Dies erfordert zwar zunächst Investitionen und bisweilen Durchhaltevermögen. Doch ist ein regionales Ökosystem erst etabliert, werden sich die Kosten durch Skalierung von insbesondere Vermittlungs-, also Provisionsdienstleistungen, rasch amortisieren.

2. Mit einer leistungsfähigen Geschäftsfeldsteuerung die Ertragstreiber konsequent bespielen

Die Strategie im Provisionsgeschäft „mehr als bisher“ zieht sich weitestgehend gleichmäßig – oder zumindest nur auf Grundlage einfachster Heuristiken – über Produkte, Kunden und interne Organisationseinheiten. Auf dieser Basis können jedoch kaum zielgerichtete und fokussierte Maßnahmen zur Ertragssteigerung abgeleitet werden. Regionalbanken brauchen daher eine genaue, quantitativ abgeleitete Geschäftsfeldstrategie, die Potenziale und Ertragstreiber innerhalb der Produktfelder und Kundengruppen identifiziert und in wirksame Maßnahmen zur Ertragssteigerung übersetzt. Das Vertriebsmanagement ist gefragt, die Mechaniken und Ertragshebel der Kernprodukte sowie Unterschiede zwischen Kundengruppen und Organisationseinheiten zu analysieren, um den Beratern die richtigen Vertriebsansätze bereitzustellen. In jedem Produktfeld verbergen sich noch deutliche Potenziale, welche sich typischerweise zu jährlichen Mehrerträgen von bis zu 2,5 Mio. € pro Mrd. € Bilanzsumme summieren können. Die Konkretisierung diese Potenziale entlang von Hebeln und Maßnahmen ist dabei ein wesentlicher Schritt für die zielgerichtete Hebung.

3. Basic Data vor Big Data

Um Ertragshebel in den Geschäftsfeldern zu identifizieren, ist ein datengetriebenes Vorgehen notwendig. Große Hoffnung wird hierbei in die Megatrends Data Analytics, künstliche Intelligenz und Big Data gesetzt und mit entsprechenden Investitionen der Bankenverbände unterlegt. Richtig ist, dass im Banking im Vergleich zu anderen Branchen ein großer Aufholbedarf besteht. Genauso richtig ist aber auch, dass so genannte „Basic Data“, wie z. B. Produktnutzungsquoten oder tatsächlich erzielte Margen, bislang nur in den seltensten Fällen bekannt sind oder Berücksichtigung finden. Dabei sind die Erhebung und Analyse dieser Daten bei einer passablen Datenqualität mit Bordmitteln und überschaubarem Aufwand zu leisten. Die Nutzung von Basic Data ist exemplarisch für die Effektivität der „Strategie der kleinen Schritte“. Das Warten auf „den großen Wurf“ ist vor dem Hintergrund der schnelllebigen Marktveränderungen risikoreich. Regionalbanken müssen sich jetzt in Bewegung setzen, um ihre Geschäftsmodelle stärker auf das Provisionsgeschäft auszurichten. Technische Weiterentwicklungen können diese Bewegung dann sukzessive an geeigneten Stellen unterstützen.

4. Vertriebskultur vom Vorstandsvorsitzenden bis zum Auszubildenden

Die Notwendigkeit der „kleinen Schritte“ führt unmittelbar zu einer Agilisierung der Gesamtbankorganisation. Neben der Bereitschaft zur Veränderung erfordert die Weiterentwicklung der Organisation vor allem auch eine Vertriebsmentalität in allen Hierarchieebenen und Organisationseinheiten. Die gesamte Bank inkl. Marktfolgen und Stäben ist gefragt, Ansätze für Neugeschäft, sowie Cross- und Up-Selling zu identifizieren. Ansatzpunkte zur Verankerung einer bankdurchdringenden Vertriebskultur gibt es viele: Eine konsequente Ausrichtung der Prozesslandschaft auf die vertriebliche Orientierung, die Rekrutierung von echten Vertrieblern bereits auf Ebene der Auszubildenden oder der vermehrte Einsatz von Deal Teams mit Mitarbeitern aus der Kreditbearbeitung. Auch im Vertrieb selbst gibt es Handlungsoptionen, z. B. die konsequente Etablierung vertrieblicher Führungskonzepte oder eine stärkere Incentivierung vertrieblicher Leistung.

Fazit: Regionalbanken müssen Strategien schärfen

Um für die Herausforderungen der nächsten Jahre gewappnet zu sein, müssen Regionalbanken ihre Strategien zur Steigerung der Erträge sorgfältiger ausgestalten. Die Schärfung des regionalen Mehrwertversprechens, quantitativ fundierte Geschäftsfeldstrategien, ein schrittweises Vorgehen insbesondere bei Megatrends der Digitalisierung und die Etablierung einer Vertriebsmentalität in allen Bereichen und Stufen bilden die zentralen Ansatzpunkte. Vorstände von Regionalbanken sind im Rahmen dieser Diskussionen mehr denn je als Vordenker und Unternehmer gefragt.

Dr. André Krapat

Dr. André Krapat ist Koautor des Beitrags. Er ist Senior Manager bei Berg Lund & Company (BLC) und berät vorwiegend Regionalbanken und weitere Finanzdienstleister. Sein Fokus liegt auf vertriebsstrategischen Fragestellungen im B2C- (Private, Retail & Corporate Banking) und B2B-Bereich, Projekten zur Prozessoptimierung (Kredit-, Vertriebs- und Stabsprozesse) sowie Themen rund um digitale Transformation.

Das Beratungshaus Berg Lund & Company bietet Topmanagement-Beratung für die Finanzbranche und ist Partner des Bank Blogs.