Quo vadis Filialstruktur?

Die Schließung von Filialen während des Corona-Lockdowns hat das Geschäft der Banken nicht wirklich behindert. Viele Institute überlegen daher, wie viele Filialen künftig notwendig sind. Damit einher geht eine Neuausrichtung des Vertriebs, den man  schrittweise angehen muss.

Während des Corona-Lockdowns waren viele Bankfilialen verwaist.

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Der Corona Lockdown hat zu vorübergehenden Filialschließungen bei Banken geführt. Im Gegensatz zur Autoindustrie, die bei der Schließung ihrer Autohäuser massive Umsatzeinbußen hinnehmen mussten, hat dies bei Banken kurzfristig nicht zu drastischen Einbrüchen geführt. Damit stellt sich schnell die Frage: Wie viele Filialen benötigen wir überhaupt?

Die Suche nach der richtigen Anzahl an Filialen

Heute dominieren im Vertrieb administrative Tätigkeiten: Ergebnisse aus Projekten zeigen vertriebsaktive Zeiten von weniger als 20 Prozent. Die Aufgaben im Vertrieb und die Rolle der Filialen sind hinsichtlich der Kundengewinnung, der Kundenbindung und dem Vertrieb von Produkten zu überdenken, um eine klare Positionierung im Markt und gegenüber dem Wettbewerber zu erreichen.

Die Anzahl der Filialen ist ein Resultat aus einer eindeutig definierten Strategie: Die Schwerpunkte der Marktbearbeitung unterstützen die Positionierung der Bank gegenüber dem Wettbewerber, stringente Prozesse mit transparenten Erfolgsrechnungen helfen, die richtigen Akzente zu setzen und die Bank nachhaltig profitabel zu steuern.

Fünf Schritte zur Neuausrichtung des Vertriebs

Die Filiale von morgen ist ein Meeting-Center, bei dem Kunden je nach Anlass zu bestimmten Themen beraten werden. Die moderne Marktbearbeitung schafft diese Anlässe, indem sie die Interessen der Kunden identifiziert und zielgerichtet Produkte platziert. Um den Vertrieb entsprechend neu zu strukturieren, müssen Banken schrittweise vorgehen. Die folgenden fünf Schritte zeigen, wie:

Schritt 1: Schwerpunktthemen der Marktbearbeitung

Die erfolgreichen Geschäftstätigkeiten der Vergangenheit haben für eine entsprechende Positionierung der Bank im Markt geführt. In der Regel ist das ein Ergebnis aus vertrieblichen Bemühungen und wahrgenommenen Chancen. Beantwortet werden muss nun die Frage, ob diese Schwerpunkte auch für alle weiteren Aktivitäten der Marktbearbeitung den Rahmen vorgeben oder ob Anpassungen erforderlich sind. Entscheidend ist dabei neben der Risikobeurteilung des Portfolios vor allem die Profitabilität der Produkte.

Schritt 2: Produktkostenrechnung zur profitablen Steuerung

Die Beurteilung der Profitabilität von Produkten bedarf einer Kostenträgerrechnung, die alle Kosten den Produkten zuordnet. Sie muss folgende Fragen beantworten:

• Welche Kosten muss ein Produkt verdienen, damit es einen Beitrag zur Deckung der Fixkosten hat? Verdient es diese Kosten nicht, ist es aus wirtschaftlichen Gründen besser, dieses Produkt nicht weiter anzubieten und die damit verbundenen Kosten abzubauen.
• Welche Chancen ergeben sich durch Kostensenkungen oder Preiserhöhungen, die unprofitablen Produkte profitabel zu machen? Welchen Einfluss haben Mengen bzw. Volumina auf diese Profitabilität und können diese Größen erreicht werden?
• Sind die Kunden mit ihren Produkten in Summe profitabel (Kundendeckungsbeitragsrechnung) und welche Auswirkungen hat das auf die Preissteuerung?

Schritt 3: Der Marktbearbeitungsprozess

Der Ausbau des Bestandskundengeschäftes basiert auf der Erkenntnis, welchen Abdeckungsgrad Kunden bei den im Fokus stehenden Produkten haben. Während bei Bestandskunden der Zugang über den Kundenbetreuer gegeben ist, sind beim Neukundengeschäft diese Beziehungen erst aufzubauen.

Das moderne Inbound-Marketing misst das Interesse potentieller Neukunden anhand seiner Reaktionen und liefert damit den Startpunkt für weitere Aktivitäten. Neben der Kunden- und Produktdefinition gehören zum Marktbearbeitungsprozess auch alle Maßnahmen, die diese Aktivitäten steuern und deren Wirkungsweise nachhalten. Dazu gehören beispielsweise Workflows und Routinen zur Kundenansprache, Kennzahlen zur Messung der Attraktivität und Aktivität sowie die Erhebung der Merkmale, weshalb ein Kunde kauft.

Schritt 4: Vertriebsaktive Zeit

Definierte Ziele mit einem klaren Prozess können nur umgesetzt werden, wenn der Vertrieb auch die erforderliche Zeit dafür hat. Die bekommt er, wenn die administrativen Aufgaben gebündelt, standardisiert und automatisiert werden.

Mit der zunehmenden Automatisierung und Abbildung der Prozesse im Internet wandelt sich die Filiale von einem „Verwaltungsstandort mit begleitender Beratung“ hin zu einem „Meeting-Center für Kundengespräche und gleichzeitiger Beantwortung von Verwaltungsfragen“. Neugeschäft benötigt Kundenkontakt, der je nach Art des Produktes persönlich stattfinden muss.

Schritt 5: Der Lernprozess

Vertrieblich erfolgreich zu sein bedeutet, aus den Erfolgen und  Misserfolgen zu lernen und für die Marktbearbeitung kontinuierlich zu schärfen. Abschlussquoten zeigen zwar das Ergebnis des Vertriebs; viel wichtiger sind aber die Kriterien, warum ein Kunde dieses Produkt gekauft hat bzw. warum nicht. Damit reift die Erkenntnis, welche Produkte durch die Positionierung der Bank für den Kunden attraktiv erscheinen und wie diese Attraktivität weiter ausgebaut werden kann.

Die Filiale von morgen

Die reine Anzahl der Filialen ist kein Garant für einen vertrieblichen Erfolg. Während der Kunde früher von alleine in die Filiale kam, tut er das heute nur zu spezifischen Anlässen.

Die Filiale von morgen ist ein Meeting-Center. Die Anzahl und Größe dieser Meeting-Center hängen davon ab, mit wie vielen Kunden die Berater zu welchen Themen Gespräche führen möchten. Die kapazitive Ausstattung ist das Ergebnis, welches Know-how permanent erforderlich ist und für welche Themen Experten zu Gesprächen kommen.

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