Neue Ideen bedeuten immer auch Unsicherheit über den möglichen Erfolg und damit neues Risiko. Doch Stillstand ist der Beginn des Rückschritts. Das gilt – nicht zuletzt durch neue Wettbewerber – auch für Banken und Sparkassen.
Stillstand bedeutet die Sicherheit, im Wettbewerb Marktanteile zu verlieren.
© Tom Fishburne
Partner des Bank Blogs
Banken und Sparkassen müssen Risiken frühzeitiger erkennen als andere Unternehmen, leben sie doch vor allem im Kreditgeschäft von der richtigen Risikoanalyse. Dies macht sie vielfach risikoavers und erschwert es, neue Ideen und Konzepte unvoreingenommen zu entwickeln und umzusetzen.
Dabei ist dies weniger ein Compliance-Thema als vielmehr eine Kulturfrage. Bereits vor einiger Zeit identifizierte eine Studie Angst, Machtverlust und Glauben an bestehende Regeln als die drei wichtigsten Innovationsverhinderer in der deutschen Wirtschaft. Es folgten Politik, Bürokratie, Bildungssystem, Datenschutz und finanzielle Unsicherheit. Von den befragten Innovationschefs (also denjenigen, die für Innovationen verantwortlich waren) gaben 35 Prozent zu, dass sie selbst schon einmal eine Innovation aus Angst verhindert hätten.
„Unser Geschäftsmodell ist bewährt und sicher“
Das Festhalten an Bestehendem scheint für viele Führungskräfte eine im Vergleich zu Neuerungen bessere Option zu sein. Der Weg des geringsten Widerstands besteht für sie darin, auf Nummer sicher zu gehen und neue Ideen so nah wie möglich am Bewährten zu halten.
Viele glauben nicht an einen schnellen Wandel langjährig erfolgreicher Geschäftsmodelle. Typische Argumente, die in solchen Zusammenhang zu hören sind lauten:
- „Unsere derzeitigen Margen sind gut“, dabei wird das Geschäft von neuen Wettbewerbern gerade untergraben.
- „Unsere aktuellen Produkte sind beliebt“, dabei gewinnt gerade eine neue Generation von Angeboten an Beliebtheit.
- „Unser derzeitiges Vertriebssystem ist stabil“, obwohl gerade neue Vertriebssysteme hohes Wachstum generieren.
Festhalten an Bestehendem ist kein Option
Stillhalten ist jedoch keine erfolgreiche Strategie, wie zahlreiche Beispiele aus der Wirtschaftshistorie zeigen. Stellvertretend seien an dieser Stelle Kodak, Polaroid und Nokia erwähnt.
In einem sehr realen Sinne besteht die erste Aufgabe der verantwortlichen Führung darin, die Kosten der Selbstzufriedenheit zu identifizieren und zu überwinden.
Was wiegt höher: Ein Schritt ins Ungewisse, der fehlschlägt oder einen wichtigen Zukunftstrend verpasst zu haben? In vielen Unternehmen überwiegt die Sorge um ersteres, da keine tolerante Fehlerkultur und keine agilen Strukturen und Prozesse zur schnellen Korrektur vorhanden sind.
Evolution oder Revolution
Die größte Gefahr für die meisten Menschen, besteht nicht darin, dass deren Ziel zu hoch gesteckt ist und sie es verfehlen könnten, sondern dass es zu niedrig ist und sie es erreichen. – Michelangelo
Bei der Digitalisierung wurde häufig ständig über die „digitale Revolution“ diskutiert. Dies schürt sowohl Ängste als auch Hoffnungen. Vielfach entstand der Eindruck, Digitalisierung sei etwas ganz Neues. Technologiesprünge haben das Bankwesen jedoch schon immer geprägt und verändert. Banken verspüren hier in ganz besonderem Maße den Druck zu Innovation und Transformation. Dabei handelt es sich um eine kontinuierliche Evolution, die mal langsamer, mal schneller vonstatten geht.
Es ist Teil der Führung, sich selbst und die Mitarbeiter von Ängsten frei zu machen. Killerargumente müssen in beherrschbare Herausforderungen und Aufgaben umgemünzt werden.