Sieben Erfolgsfaktoren für das Firmenkundengeschäft

Wie können Banken in einer immer komplexeren und schnelleren Welt erfolgreicher Partner ihrer Firmenkunden sein? Sieben Erfolgsfaktoren für eine starke Positionierung zeigen auf, wie die Sparkasse Bremen ihre Firmenkunden begeistert.

Erfolgsfaktoren für eine starke Positionierung im Firmenkundengeschäft.

Partner des Bank Blogs

Das Firmenkundengeschäft war entgegen aller Bekundungen in den vergangenen Dekaden – abgesehen von wenigen Innovationen – sehr stabil und hat sich in der Geschäftslogik wenig verändert. Jetzt ist es jedoch wirklich soweit: das Firmenkundengeschäft ändert sich. Wie können Banken und Sparkassen mit den Bedürfnissen ihrer Firmenkunden mithalten?

Die richtigen Antworten liefern wir durch konsequente Kundenorientierung, ein humanes Menschenbild und deutlich erhöhte Veränderungskompetenz. Gewinnen  werden nur diejenigen, die sich mit einem Paradigmenwechsel in Organisation und Führung auf die sich schnell ändernde Kundschaft anpassen können.

In den folgenden sieben Punkten zeige ich wesentliche Parameter für eine starke Positionierung im Firmenkundengeschäft auf:

1. Digitalisierung/Automatisierung;
2. Fester Ansprechpartner, Branchenexpertise und eine neue Generation in Verantwortung;
3. Neue Herausforderungen für den Mittelstand – Beyond Banking;
4. Schnelligkeit und Verlässlichkeit;
5. Echte Kundenorientierung, Prozessexzellenz und Anpassung der Organisation;
6. Produkte und Preise;
7. 100-prozentige Kundenorientierung.

1. Digitalisierung/Automatisierung

Firmenkunden verlangen immer mehr nach durchdachten und voll digitalisierten Produkten, die komfortabel durchlaufen und wo sinnvoll, im Sinne von STP-Lösungen (straight-through-processing) in die ERP-Systeme integriert sind. Hierbei ist zudem wichtig, dass Dokumente ohne Friktionen sicher ausgetauscht werden können, z.B. indem sie an Zahlungsvorgängen hängen oder über gesicherte Plattformen ausgetauscht werden. Der ein- und ausgehende Zahlungsverkehr wird von der zahlungsauslösenden Rechnungsstellung bis zu automatischen Reconcilliation-Prozessen von den Kunden weitestmöglich automatisiert erwartet.

Auch andere „Standardprodukte“ müssen komfortabel digital abschließbar sein. Hierzu müssen die Rechte der Anwender und Kompetenzträger in den Anwendungen und Portalen durch die Firmenkunden eigenständig und bedarfsgerecht administrierbar sein.

2. Fester Ansprechpartner, Branchenexpertise und eine neue Generation in Verantwortung

Neben dieser Digitalisierung erwarten die Firmenkunden nach meinen Gesprächen in großer Mehrheit eine feste Betreuungsperson – sei es als genereller Sparringspartner oder zum Austausch von konkreten Themen rund um das Treasury und darüber hinaus (siehe auch Punkt 3.). Eine Bankbeziehung fußt für den Mittelstand weiterhin auf Vertrauen und damit auf aufgebauten persönlichen Beziehungen. Wichtig ist zudem der Aufbau von Branchenexpertise bei den Firmenkundenbetreuern.

Der Mittelstand weiß, dass dies in guten Zeiten heißt, dass Lösungen schnell und maßgeschneidert geliefert werden. Und in Krisenzeiten – das ist für einige Branchen gerade aktuell – weiß der Mittelstand, dass er auf Basis einer vertrauensvollen Beziehung grundsätzlich einen Partner mit Verständnis für die Situation hat.

Hierbei müssen die Banken sich zudem auf die sich ändernden Perspektiven der nächsten Führungsgeneration in den Unternehmen einstellen und darauf anpassen. Erfahrungsgemäß wird das Vertrauen in die Hausbank aber „vererbt“. Durch die immer weiter fortschreitende Zentralisierung bei Großbanken werden regional verankerte Banken gestärkt – damit ist natürlich neben der Chance auch eine hohe Verantwortung im lokalen Markt verbunden.

3. Neue Herausforderungen für den Mittelstand – Beyond Banking

Früher war die Regulierung weitgehend auf wenige Branchen (z.B. Banken, Versicherungen, Gesundheit, Lebensmittel) beschränkt. Inzwischen werden zunehmend Gesetze erlassen, die die Unternehmen in ihrer Aufstellung deutlich fordern bzw. überfordern (z.B. Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, ESG-Gesetzgebung, Whistleblower etc.).

Daneben bestehen andere transformationale Herausforderungen, die neben den Aufgaben im Kerngeschäft häufig überfordern, wie z.B. der Fachkräftemangel, CyberSecurity, die digitale Transformation, agile Arbeitsmethoden und vieles mehr.

Hierfür sollten Banken analog zu den traditionellen Bankdienstleistungen über Spezialisten Lösungen oder Netzwerkpartner parat haben, die den Unternehmen in diesen Feldern helfen. Die Sparkasse Bremen hat hierzu eine Beyond-Banking-Spezialistenbetreuung mit genau diesem Angebot aufgebaut. Die Kunden sind regelmäßig begeistert, dass wir zu diesen „pain-points“, die Finanzdienstleister im Jahresgespräch natürlich hinterfragen (…müssen…), Lösungen parat haben. Einiges davon liefern wir selber, bei anderen haben wir starke Partner im Netzwerk.

4. Schnelligkeit und Verlässlichkeit

Schnelligkeit und Verlässlichkeit waren für die Kunden schon immer wichtige Parameter. Nun würde man meinen, beide Punkte seien leicht kopierbar, sodass ein Marktvorteil schnell verloren geht. Aber das Gegenteil ist der Fall. Interessanterweise ist aufgrund der weit verbreiteten schlechten Prozesse und fehlender operativer Exzellenz, aber auch durch den fortschreitenden Rückzug vieler Banken aus der Fläche und die damit einhergehende größere Entfernung vom Kunden, mit Schnelligkeit und Verlässlichkeit immer noch eine starke Differenzierung vom Wettbewerb möglich. Wegen der hohen Bedeutung für das vom Kunden abzuschließende Geschäft, werden diese USP‘s (Unique Selling Proposition) weiter eine hohe Bedeutung behalten.

5. Echte Kundenorientierung, Prozessexzellenz und Anpassung der Organisation

Um die unter 4. genannten USPs zu erreichen, müssen die Prozesse konsequent vom Kunden gedacht und ständig beobachtet und optimiert werden. Wir haben hierzu in der Sparkasse Bremen auch unser Organisationsmodell auf den Kopf gestellt und in 2019 eine hierarchiefreie Netzwerkorganisation geschaffen. Die Beobachtungen im direkten Kundengeschäft werden direkt aufgegriffen und ohne in der „Lehmschicht“ der Hierarchie stecken zu bleiben von den Mitarbeitern entschieden, konzipiert und umgesetzt. Und wenn etwas nicht perfekt funktioniert, wird es optimiert und zum Kundennutzen angepasst.

Wir sind überzeugt, dass wir nur so die sich immer schneller verändernde Welt flexibel mit den richtigen Lösungen beliefern können und so relevant für unsere Kunden bleiben. Um es platt zu sagen: Die immer schneller werdende Welt um uns herum erfordert einen Paradigmenwechsel – stattdessen stecken viele Banken und Unternehmen in der immer mehr lähmenden Hierarchie und Bürokratie fest. Um die Netzwerkorganisation zu komplettieren, haben wir auch in unserem Filial- und Büroumfeld ein modernes und agiles Arbeitsumfeld geschaffen und die Verantwortung für die Transformation bei unserem Chief Digital Officer auf Vorstandsebene angesiedelt.

Eine in diesem Artikel nicht behandelte Wirkung dieser Anpassung der Organisation ist die äußerst positive Wirkung auf das Mitarbeiterengagement, die Freude an der Arbeit durch Eigenverantwortung und Gestaltungsmöglichkeiten und die hieraus entspringende Innovationskraft und positive Kundenwirkung.

6. Produkte und Preise

Bewusst setze ich die Produkte und das Pricing an den Schluss – über diese einen USP zu generieren, ist im Banking abseits oben beschriebener Aspekte (Kundennutzen, Prozessexzellenz, Beyond-Banking-Angebot etc.) nicht signifikant möglich bzw. schnell wieder aufgeholt.

Der Schlüssel zum erfolgreichen Firmenkundenbanking liegt im Betreuungsmodell, der Anpassungsfähigkeit und dem Zugriff auf die richtigen Lösungen für den Kunden – ob aus dem eigenen Regal oder von Kooperationspartnern. Für eine gute und schnelle Leistung und eine lokale Betreuung ist der Firmenkunde auch bereit, einen angemessenen Preis zu zahlen – das wird mir persönlich immer wieder bestätigt, und dies zeigen auch jüngere Studien.

Und dennoch muss natürlich dafür Sorge getragen werden, dass die richtigen Produkte im Portfolio sind, die insbesondere die in den Punkten 1.-5. geschilderten Komponenten beinhalten.

7. 100-prozentige Kundenorientierung

All diese Punkte helfen den Kunden, die immer umfangreicheren Themen im Griff zu behalten, sie machen sie damit compliant und resilient. Sie fördern den Fokus auf das Geschäftsmodell und stärken über die Lösungsfindung zudem die Bindung zu ihren Banken. Der Anspruch an die fachliche und soziale Kompetenz des Firmenkundenbetreuers wird durch diese Entwicklungen weiter deutlich steigen.

Eines aber bleibt: der Schlüssel zum Erfolg bleibt die 100-prozentige Kundenorientierung – häufig  ist diese allerdings in der Praxis weit weniger ausgeprägt als in den Imagepräsentationen.