Besonders Regionalbanken und Sparkassen leiden unter der anhaltenden Niedrigzinsphase. Zahlreiche Institute suchen ihr Heil in Preiserhöhungen. Zudem schießen vielerorts neue Gebühren wie Pilze aus dem Boden. Doch ist dies tatsächlich eine zielführende Strategie?
Um nachhaltig wirken zu können, muss erfolgreiches Bankmanagement operative und strategische Maßnahmen kombinieren.
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Vor allen den Sparkassen und Genossenschaftsbanken bläst – angesichts der anhaltenden Niedrigzinsphase und der fortschreitenden Digitalisierung – derzeit ein rauer Wind ins Angesicht ihres strategischen Geschäftsmodells. Einige sprechen bereits von einem Sturm und ohne Gegenreaktion droht mancherorts leicht ein Orkan. Vor allem kleinere Institute könnten betroffen sein.
Unisono fordern sowohl Georg Fahrenschon vom DSGV als auch BVR-Präsident Uwe Fröhlich eine Abkehr von der EZB-Politik der niedrigen Zinsen oder aber Hilfe vom Staat für vermeintlich schlecht gestellte Sparer und damit indirekt für sich selbst. Beide fürchten letztlich um den Erhalt ihrer Institute. Dass viele der aktuellen Probleme im vorherrschenden Geschäftsmodell begründet, mithin also hausgemacht sind, wird dabei meist verschwiegen.
Rauer Wind für regionale Kreditinstitute
Die um sich greifende Angst ist berechtigt, denn die meisten Regionalbanken haben ihr Ergebnis in der Vergangenheit vornehmlich durch Zinserträge erarbeitet und leiden daher massiv unter der Zinsflaute. Bei einer Genossenschaftsbank hat vor kurzem sogar der Vorstand zum Streik und zur Demonstration vor den Türen des eigenen Verbands aufgerufen, um gegen die Niedrigzinspolitik der Europäischen Zentralbank (und gegen die wachsende europäische Kontrollbürokratie) zu protestieren.
Bundesbank-Vorstand Andreas Dombret erwartet, dass nicht alle Geldhäuser die nächsten Jahre überstehen werden. „Es wird auch Banken geben, die aus dem Markt ausscheiden“ formulierte er seine Botschaft auf dem diesjährigen Sparkassentag nicht zum ersten Mal. Da er Großbanken ausdrücklich ausnimmt, sind damit wohl vor allem Sparkassen und Volksbanken gemeint.
Die Dringlichkeit des Handelns
Die niedrigen EZB-Zinsen gibt es bereits seit 2009, so richtig in Fahrt gekommen ist die Diskussion darüber jedoch erst in den letzten Monaten. Anscheinend hat es vorher entweder noch nicht wirklich wehgetan oder man befand sich im Irrglauben, dass die Zinsen bald wieder steigen würden. Danach sieht es bis auf weiteres jedoch nicht aus.
Banken und Sparkassen müssen also umdenken und vor allem handeln.
Auf jeden Fall sind die niedrigen Zinsen nunmehr als echtes und drängendes Problem erkannt. Harvard-Professor John P. Kotter würde sagen, es besteht ein sicheres Gefühl für Dringlichkeit („A Sense of Urgency“) und damit eine wertvolle, weil notwendige Grundlage für einen Wandel.
Die meisten Banken und Sparkassen verlangen höhere Preise
Zu beobachten sind vor allem Preiserhöhungen als typische operative Schritte zur Sicherung des Ergebnisses. Gebühren für beleghafte Überweisungen sind schon fast überall die Regel, aber selbst für die Nutzung von SB-Terminals für Überweisungen verlangen immer mehr Institute Geld von ihren Kunden.
Und den Sündenfall des kostenlosen Girokontos möchten anscheinend alle hieran beteiligten Filialbanken möglichst ungeschehen machen. So stellt etwa Postbankchef Frank Strauß angesichts der Herausforderungen durch die Niedrigzinsen das kostenlose Girokonto infrage und will selbst negative Zinsen nicht grundsätzlich ausschließen. Auch der DSGV sieht die Zeit von kostenlosen Girokonten als vorüber an und die ersten Sparkassen verlangen bereits Strafzinsen von Kunden und schließen selbst die Belastung von Privatkunden nicht mehr aus. Selbst traditionell preiswerte Banken, wie die Hamburger Spardabank, fordern inzwischen von ihren Kunden Gebühren fürs Konto.
Zudem versuchen viele Banken und Sparkassen, mit zusätzlichen Gebühren neue Einnahmequellen zu erschließen. Dabei zeigen manche Institute vielfachen Einfallsreichtum mancher Institute und in einer Fernsehsendung wurde gewarnt „Wenn Sparen in Zukunft Geld kostet, könnte das Modell „Sparkasse“ bald passee sein.“
Fusionen und Filialschließungen für geringere Kosten
Geeignete operative Maßnahmen sind in Zeiten der Krise wichtig und notwendig. Um einen dauerhaften Ausweg aus der Kosten-Ertrags-Schere zu finden, gilt es aber, auch strategisch richtig zu agieren. Dazu gehören u.a. die Führungs- und Vertriebsstrukturen.
Fusionen werden von einigen als Allheilmittel gepredigt. Sie führen aber nur dann zu Entlastungen, wenn im Stabs- und Back-Office Bereich konsequent gespart wird. Die Erfahrungen zeigen allerdings, dass es vielfach bei der Absicht bleibt und wirkliche Einsparungen meistens leichter im Vertrieb zu erzielen sind. Filialen lassen sich halt einfacher schließen als ein Vorstandsstab…
Kein Wunder also, dass vor allem das Thema Vertriebsstruktur vielerorts auf der Tagesordnung steht. Es vergeht kaum eine Woche, in der nicht von einer Sparkasse oder Volksbank berichtet wird, die ihr Filialnetz ausdünnen will. Gemessen an dem zusammen immer noch weit über 20.000 Standorte umfassenden Netz der Sparkassen und Genossenschaftsbanken, sind diese bislang verkündeten Schließungen allerdings nicht mehr als ein Tropfen Wasser auf dem heißen Stein. Eine strategische Redimensionierung sieht anders aus. Die HypoVereinsbank hat es gerade vorgemacht und 240 ihrer 580 Filialen geschlossen.
Unterschiedliche Geschwindigkeiten der Digitalisierung
Die digitale Transformation wird zu einem wichtigen strategischen Handlungsfeld, ermöglicht sie es doch nicht nur Kosten zu sparen sondern, vor allem, kostensenkende Vertriebsalternativen zu erschließen und damit neue Erträge zu generieren. Vor allem mangels vorhandener digitaler Alternativen fällt es vielen regionalen Instituten derzeit noch schwer, auf das stationäre Vertriebsnetz zu verzichten.
Großbanken scheinen es deutlich einfacher zu haben, einfach mal das Gaspedal durchzutreten, wie die jüngste Digitalisierungsinitiative der Deutschen Bank zeigt. Dagegen dominiert insbesondere in der Sparkassen-IT immer noch das Kostensparen die Agenda und beim (grundsätzlich digitalisierungsfreundlichen) genossenschaftlichen IT-Partner sind durch die (sicherlich sinnvolle) Fusion wichtige Ressourcen in internen Projekten gebunden.
Die unterschiedlichen Geschwindigkeiten der Institutsgruppen bei der Digitalisierung begründen damit unterschiedliche strategische Freiheitsgrade in der (Neu)Ausrichtung des Vertriebs und der damit verbunden Spielräume für Kostensenkungen.
Direktbanken als Gewinner?
Derzeit freuen sich wohl vor allem die Direktbanken über die Probleme der anderen. Auf Anfrage des Bank Blog, was denn im Hinblick auf Kontogebühren und möglicher Negativzinsen für die nächsten 12 Monate geplant sei führt Roland Boekhout, CEO der ING DiBa, aus:
Roland Boekhout
„Wir sind aufgrund unseres effizienten Geschäftsmodells in der glücklichen Lage, trotz Niedrigzinsphase unseren Kunden attraktive Angebote und überdurchschnittliche Konditionen anzubieten. Dazu gehört auch, dass wir das Girokonto inklusive VISA-Karte weiterhin kostenlos anbieten. Ich kann mir nicht vorstellen, dass die Niedrigzinsphase so lange dauert, dass wir als ING-DiBa unseren Sparkunden eine Rechnung schicken müssen. Daher schließen wir die Einführung von Negativzinsen generell aus.“
Und Sven Deglow von der comdirect bank sagt:
Dr. Sven Deglow
„Bei uns gibt es aktuell keine Pläne, Gebühren auf Girokonten oder Kreditkarten zu erheben. Fakt ist aber auch: Zwölf Monate sind eine lange Zeit – gerade angesichts des Marktumfelds, in dem wir uns gegenwärtig befinden. Natürlich müssen deshalb auch wir – wie alle Banken – ständig prüfen, ob und wie wir unsere Gebühren- und Preismodelle an die sich ändernden Marktbedingungen anpassen.
Für Negativzinsen gilt dasselbe: Natürlich verfolgen wir aufmerksam, was sich am Markt tut. Aktuell gibt es aber keine derartigen Pläne. Unser Fokus liegt auch hier ganz klar auf dem Sparen und Anlegen mit Wertpapieren. Denn die Aktie ist gewissermaßen das Sparbuch des 21. Jahrhunderts. Die passende Reaktion auf die Nullzinspolitik liegt für uns deshalb in erster Linie darin, mehr Menschen zur Geldanlage in Wertpapiere zu bewegen. Denn nur damit ist ein langfristiger Vermögensaufbau möglich.“
Auch die DKB teilt mit, dass weder Gebührenerhöhungen noch Minuszinsen geplant seien.
Vermeidung der Krise als Priorität
Keine Frage, in drängender Not muss man schnell die notwendigen Schritte zur Vermeidung einer Krise einleiten. Insofern ist das Ausschöpfen vorhandener Preiselastizitäten eine notwendige und sinnvolle operative Maßnahme.
In jedem Fall sollte man dabei jedoch auch die langfristige Strategie im Auge behalten.
Denn mittelfristig sind Preise in den Kontext von Kosten, Kundenutzen und Wettbewerb zu stellen, worauf hier im Bank Blog schon mehrfach hingewiesen wurde. Glücklich dürfen sich Institute schätzen, die entweder von jeher gewinnbringende Preise für Basisleistungen vereinnahmt haben (wie z.B. die Hamburger Sparkasse oder die Deutsche Bank) oder eben solche, die – wie die Direktbanken – durch entsprechende Produktivitätsvorteile auch mit günstigen Preisen auskömmliche Erträge erzielen.
Als langfristig erfolgreiche Auswege aus der Zinsfalle verbleibt – neben einer Ausweitung des Provisionsgeschäfts – nur ein radikaler Wandel der Vertriebsstrukturen weg vom stationären hin zu digitalen Vertrieb. Hier muss vor allem bei den Regionalinstituten noch viel Arbeit, Geld und an vielen Stellen auch Überzeugungskraft investiert werden, um die volle Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig sicherzustellen.
