Etablierte Rollenmodelle bei der Beziehung zwischen Kunde und Bank haben ausgedient. Heute sind Flexibilität und individueller Mehrwert Trumpf. Banken können in der Subscription Economy nicht nur neue Kunden gewinnen, sondern auch nachhaltig Geld verdienen.
Flexible und maßgeschneiderte Finanzdienstleistungen ermöglichen es, neue Kundengruppen und Ertragschancen zu erschließen.
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Zu Zeiten der Generation Golf war die Finanzwelt noch überschaubar: Zur Einschulung gab es ein Sparbuch der örtlichen Bank oder Sparkasse, das den Grundstein für eine oft lebenslange Kundenbeziehung bildete: Ob Girokonto, erster Kredit, Baufinanzierung und später Geldanlage für sich selbst oder die Enkel – alles unter einem Dach, alles mehr oder weniger standardisiert. Bei anderen Banken vorbeischauen? Wozu? Die Hausbank hatte doch alles, sogar Versicherungen und Immobilien!
Doch diese Zeiten sind eine gefühlte Ewigkeit her. Heute erwartet nicht nur die Generation der Millennials Finanzprodukte, die sie passgenau im Hinblick auf ihre aktuellen Bedürfnisse auswählen und unkompliziert verwalten bzw. kündigen kann. Für etablierte Banken ist dieser Trend Herausforderung und Chance zugleich. Während die klassischen Kundenbeziehungen erodieren, entstehen neue, von Daten und Kundenwünschen getriebene Kundenbeziehungen. Solche flexiblen und maßgeschneiderten Finanzdienstleistungen – Stichwort „Subscription Economy“ – ermöglichen es neue Kundengruppen und Ertragschancen zu erschließen.
Industrie und FinTechs als Vorbilder
Predictive Maintenance, automatische Ersatzteilbestellung oder der Rundum-Service („Nur noch tanken müssen Sie selbst.“ eines schwedischen Automobilherstellers – alle diese Dienstleistungen sind untrennbar mit dem Begriff der Subscription Economy verbunden. Haftete Abo-Modellen bis vor wenigen Jahren noch ein eher angestaubtes Image an, so hat sich die diesbezügliche Einschätzung seitens der Kunden um 180 Grad gedreht: Ob Netflix, HelloFresh oder Spotify: Sie alle profitieren vom Trend zu niedrigschwelligen Angeboten mit flexibler Laufzeit, jüngst noch einmal stark befeuert durch die Corona-Pandemie.
Auch die Finanzbranche spürt diesen Megatrend – innovative FinTechs aus dem Bank- und Versicherungsumfeld weichen die traditionell engen Kundenbeziehungen zwischen etablierten Anbietern und ihrer Klientel immer weiter auf. Immer schneller graben sie den klassischen Finanzdienstleistungsunternehmen somit Alt- und Neugeschäft ab und setzen deren Margen durch die ihre selektive Angebotspolitik immer weiter unter Druck.
Seien es digitale Vermögensverwalter, E-Broker, Online-Banken oder virtuelle Versicherungsagenten: Sie alle nagen am dank Niedrigzins sowieso schon geschrumpften Ertragskuchen und reiten dabei auf einer beispiellosen Expansionswelle. Ermöglicht wird dieser Erfolg durch vier USPs der neuen Unternehmen: Beschleunigte Innovation, die Schaffung neuer Kommunikationskanäle, das einfache Up- oder Downsizing ihrer Produkte sowie einfacher und flexibler handhabbare Kundenbeziehungen im Allgemeinen.
Überdurchschnittliche Wachstumsraten
Dem aktuellen Subscription Economy Index von Zuora zufolge weisen abonnementbasierte Geschäftsmodelle ein im Durchschnitt etwa sechs Mal so hohes Wachstum auf wie die im S&P Index – dem amerikanischen Pendant des DAX – vertretenen Unternehmen. Kein Wunder, locken die passenden und zur richtigen Zeit gemachten Angebote dieser Produkt- und Serviceanbieter nicht nur neue, junge Kunden, sondern auch diejenigen, die bislang traditionellere Anbieter bevorzugten. Besonders attraktiv sind dabei volumenbasierte Nutzungsmodelle sowie die Möglichkeit, die Inanspruchnahme der entsprechenden Services auszusetzen und später bei Bedarf wieder aufzunehmen.
Was die FinTechs betrifft, profitieren auch sie von solchen abonnementgetriebenen Geschäftsmodellen. Exemplarisch seien hier die Vermögensverwaltungs- und Beratungsgesellschaft Charles Schwab sowie der Versicherungsanbieter Lemonade genannt. Während es Charles Schwab gelang, mit der Einführung eines Abonnementmodells bei nur einer ihrer Produktlinien im Bereich der automatisierten Finanztransaktionen für das Portfoliomanagement einen Zuwachs von einer Milliarde Dollar an Kundenvermögen zu generieren, nutzt Lemonade einen KI-Bot, um personalisierte Angebote für seine Nutzer zu erstellen – und das in wenigen Sekunden. Mit einem einfachen Abonnement-Angebot erhöhte der Versicherungsanbieter seine Lizenzen um das Zwanzigfache.
Mehrwertstiftende Zusatzangebote stärken die Kundenbindung
Neben der Optimierung bereits bestehender Services ist eines der wesentlichen Merkmale digitaler Transformation im Finanzdienstleistungsbereich die Schaffung neuer, mehrwertstiftender Zusatzangebote, die das bestehende Portfolio ergänzen und damit sowohl die Wertschöpfungskette des Kunden als auch des eigenen Unternehmens signifikant erhöhen. Bestes Beispiel hierfür ist die russische Sberbank. Mit ihren Online-Dienstleistungen rund um die Bereiche Finanzen, Betriebsorganisation, Recht und Personalmanagement können die Anwender erhebliche Teile ihrer bis dato selbst erbrachten Services outsourcen. Abseits des eigentlichen Kerngeschäfts generiert die Bank somit zusätzliche, wiederkehrende Einnahmen und schafft für Kunden und Nichtkunden gleichermaßen ein Ökosystem, das Kundenbeziehungen aus- und aufbaut und zur positiven Außenwahrnehmung beiträgt.
Einer der Pioniere im Sektor der nutzungsabhängigen Abrechnungsmodelle ist der Versicherungsanbieter Metromile: Sein Subscription-Modell beinhaltet eine sogenannte „Pay-per-Mile“-Autoversicherung. Diese basiert auf einem monatlichen Basistarif sowie einem individuellen Betrag, der von der Anzahl der gefahrenen Kilometer abhängt. So können Wenigfahrer mehrere hundert Dollar pro Jahr sparen. Solche nutzungsabhängigen Geschäftsmodelle finden auch in der Bankenwelt immer mehr Anklang: Die deutsche Direktbank N26 hat vor einiger Zeit einen Subscriptiondienst auf den Markt gebracht, der Kunden als Erweiterung des Freemium-Modells im Rahmen einer Abonnementfunktion sogenannte „Shared Spaces“ bietet. Das sind Konten, die eine Person gemeinsam mit bis zu zehn anderen Personen nutzen kann, beispielsweise um einen Urlaub zu planen und abzurechnen, ein Geburtstagsgeschenk für Freunde zu organisieren oder andere Rechnungen zu teilen. Daneben gibt es auch Abo-Modelle für Kreditkarten, die entweder nach einmaliger Verwendung oder einer bestimmten Zeitspanne (monatlich, vierteljährlich, etc.) ablaufen und dann vom Kunden reaktiviert werden müssen. Das spart auf Kundenseite Geld für Gebühren und ist für die Banken und Kreditkartenanbieter ein zusätzlicher Kontaktpunkt.
Mit Big und Small Data das Angebot optimieren
Apropos Kontaktpunkt: Bieten Banken ihren Kunden zudem eine Plattform, auf der diese ihre Produkte und Dienstleistungen bequem und zentral steuern können, bieten sie einen weiteren attraktiven USP. Gleichzeitig birgt ein solches Konto-Abo-Modell einen immensen Datenschatz. Gelingt es den Banken, diesen zu heben, können sie mit den zusätzlichen Informationen passgenaue Angebote machen und die im traditionellen Geschäft erodierenden Markenbeziehungen neu beleben, beispielsweise mit optionalen Services, wie einer Smartphone-Versicherung, einem Pannenhilfedienst oder dem Payment für Streamingdienste. Genau diesen Weg will der Online-Handelsgigant Amazon mit seinem Einstieg ins Bankgeschäft beschreiten. Man darf gespannt sein, wie die Branche auf diesen Großangriff reagiert und ihrerseits konkurrenzfähige Alternativen anbieten kann.
Der erste Schritt: Die eigenen Strukturen flexibilisieren
Doch diese Potenziale bleiben Wunschträume, wenn die Banken nicht über die für ihre Realisierung notwendige IT-Infrastruktur verfügen. Konkret heißt das, dass sie Lösungen einsetzen müssen, mit denen sie ihre Angebote so flexibel gestalten und vor allen Dingen verwalten können, um am Markt wirklich kundenzentrische Angebote umsetzen zu können. Bevor also Kundenangebote von Drittanbietern integriert werden, um das Portfolio zu erweitern, ist es notwendig, die eigene IT-Landschaft auf die veränderten Gegebenheiten anzupassen. Hierfür sollten Finanzdienstleister vier wesentliche Bedingungen zu erfüllen:
- Sie müssen ihr Kernangebot zu einem Subscription-Angebot transformieren und darüber beispielsweise ein flexibleres, kundenfreundliches Preismodell einzuführen.
- Attraktive Zusatzangebote um den bisherigen Produktkern herum generieren Mehrwert und damit Kundenwachstum. Sie tragen zu einem organischen Wachstum des Unternehmens bei. Zudem lassen sich auch neue Marktfelder erschließen.
- Bisher vernachlässigte bzw. unerreichbare Kundengruppen fühlen sich von den neuen Abo-Modellen angesprochen – Finanzunternehmen erweitern dadurch ihren Kundenstamm, was für zusätzliches Wachstum sorgt.
- Mit ihrer dynamischen und flexiblen Angebotspolitik gelingt der Bank alten Stils der Transformationsprozess hin zu einem globalen Impulsgeber im Bereich Finanzdienstleistungen.
Entscheidend hierbei ist die erfolgreiche Flexibilisierung des Angebots und das erfolgreiche bankinterne Management solcher flexiblen Lösungen. Digitalisierung und agile Managementsysteme sind hierfür der Schlüssel zum langfristigen Erfolg.
