Bei der Digitalisierung von Wealth Managements und Private Banking müssen zahlreiche strukturelle Herausforderungen bewältigt werden. 15 Thesen sollen diese sowie die Erfolgskriterien bei der Transformation verdeutlichen.
Strukturelle Herausforderungen und Erfolgskriterien zur Digitalisierung des Wealth Managements in Banken.
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Im Rahmen der Digitalisierung des Wealth Managements geht es oft um die Einführung neuer Software oder die Nutzung neuer Plattformen, wie dies bei Robo-Advisor, Vermögensaggregations-Tools oder neuen Asset-Plattformen der Fall ist.
Die entsprechenden Anbieter fokussieren sich bei ihrem Angebot auf die Lösung von sehr spezifischen Problemen. Jedoch ergeben sich für die anwendende Einheit, ob dies nun eine Bank, ein Asset-Manager oder ein Family Office ist, eine ganze Reihe neuer organisatorischer und rechtlicher Fragen, die weit über die Installation und die reine Nutzung von Software hinausgehen.
Entsprechende Herausforderungen und Erfolgsfaktoren werden nachfolgend im Rahmen von 15 Thesen beschrieben.
These 1: Die digitale Anwendung muss zur eigenen Zukunftsvision passen
Damit ein neues Digitalisierungsprodukt Erfolg hat, kommt es nicht primär auf die innere Logik der neuen Software an, sondern darauf, dass die Software in das Zukunftsbild der anwendenden Bank passt („big picture“). Diese Zukunftsvision muss zwingend innerhalb der Bank entwickelt werden. Es reicht nicht, die Zukunftsbilder von Beratern und Softwareanbietern einfach zu übernehmen. Andernfalls werden Trends verfolgt, die zwar in aller Munde sind, die jedoch nicht auf die spezifischen Anforderungen des Hauses passen.
These 2: Die Digitalisierungsstrategie im Wealth Management muss in konkrete Bausteine umformuliert werden
Dies umfasst sowohl das Dienstleistungs-und Produktspektrum als auch die Monetarisierung und die technologischen Eckpfeiler.
Eine Herausforderung besteht darin, dass Bank-Strategien so formuliert werden, dass sie aufsichtsrechtlichen Anforderungen genügen. Eine echte „Story“, mit der man Mitarbeiter und Kunden durch einen ersichtlichen Mehrwert überzeugen kann, findet man in diesen Formulierungen meist nicht. Dies ist aber wichtig, damit alle an dem Digitalisierungsprojekt Teilnehmenden eine gewisse Begeisterung entwickeln können.
Beispiele für strategische Weichenstellungen sind zum Beispiel die Konzentration auf die Vermögensverwaltung oder ein breiterer Ansatz wie Multi-Asset-Beratung. Neben den Möglichkeiten, ein rein digitales, analoges oder hybrides Beratungsmodell anzubieten, stellt sich bezüglich der eingesetzten Software noch die grundlegende Frage, ob man etwas individuell erstellen lässt, oder Standard-Software anschafft.
These 3: Voraussetzungen für die Digitalisierung schaffen.
Bevor neue Software beziehungsweise die Nutzung neuer Software über SasS Modelle (Software as a Service) genutzt werden können, muss die Bank prüfen, ob die entsprechenden Voraussetzungen bereits vorliegen, oder erst noch geschaffen werden müssen. Hierzu gehört unter anderem die Frage, ob die Bank bereits umfangreich „cloud-ready“ ist, und/oder, ob bereits entsprechende Zuständigkeiten und Verfahrensbeschreibungen für die Nutzung neuer Software vorliegen.
Ebenso wichtig ist es, dass Produkte und Dienstleistungen mit der neuen Software harmonieren und Beratungsprozesse entsprechend angepasst werden.
These 4: Methoden der Umsetzung müssen definiert werden
Im Rahmen von Digitalisierungsprojekten kreuzen sich die herkömmliche Projektorganisation von Banken mit agilen Methoden der FinTechs und Softwareanbietern.
Um sich nicht zu früh mit Missverständnissen beschäftigen zu müssen, ist eine Definition, oder zumindest Erörterung der jeweiligen methodischen Herangehensweisen notwendig.
- Gibt es Brückenbauer zwischen den Welten?
- Haben alle Projektteilnehmer ein ausreichendes Verständnis der Projektkultur der anderen Seite?
Wichtiger als die Auswahl der Methode ist ein umfassendes Verständnis für die Implikationen der angewandten Methoden im gesamten Projektteam.
These 5: Klare Kriterien bei der Auswahl der Softwareanbietern formulieren
Eigentlich eine Selbstverständlichkeit, dass Softwareanbieter einen kriterienbasierten Auswahlprozess durchlaufen müssen. Meist bestimmen die Fachabteilungen ihre Anforderungen. Für ein Bankhaus ist es jedoch wichtig, allgemein gültige Kriterien für die Auswahl zu formulieren, auch wenn im Einzelnen davon mal abgewichen werden kann.
Ein Beispiel stellen die angewandten technischen Schnittstellen dar, welche das Kernbankensystem, das CRM-Tool oder auch bereits vorhandene Inhouse-Softwarelösungen betreffen können.
These 6: Vom Minimal Viable Product (MVP) zur Plattform
Statt ein Gesamtkonzept in einem Zuge umsetzen zu wollen, sollte ein Stufenmodell verfolgt werden: vom MVP zur Plattform.
Ein Umsetzen-Wollen eines kompletten und komplexen Systems beziehungsweise einer Plattform führt zum „BER- oder Elbphilharmonie-Frust“ in dem die Beteiligten leicht in Zeit-, Kontroll-, und Budgetverlust rutschen können.
Hier helfen moderne Methoden wie das Design-Thinking oder Event-Storming Techniken, um des Pudels Kern – regelmäßig wiederholend – klar herauszuschälen. So kann man Projekte in Stufen unterteilen, die für sich genommen bereits Mehrwerte erbringen.
Beispielsweise kann dies bedeuten, eine schlanke Kundenanwendung fertig zu stellen, bevor Berateransichten und Schnittstellen zu den internen Systemen umgesetzt werden.
Letzteres wäre natürlich später für die Umsetzung eines Gesamtkonzepts notwendig.
These 7: Rechtzeitige Planung und Durchführung der bankinternen Prozesse
Bei der Umsetzung bzw. Einführung neuer Systeme im Wealth Management sind die durch regulatorische Vorgaben geprägten Projektschritte frühzeitig mit einzuplanen. Hierzu gehört exemplarisch die Durchführung des NPPs -Neue Produkte Prozess.
Eine Herausforderung hierbei ist, dass sich während der Projektphasen noch eine Reihe Aspekte ändern.
In agil geprägten Projekten ist es Methode, die Planungen mit Rücksicht auf den jeweils erreichten Stand und ggf. das Nutzerfeedback konstant anzupassen. Auf solche schnellen Planänderungen sind Bankorganisationen meist aber noch nicht eingerichtet. Budgets müssen angepasst, ggf. neue Vorstandsentscheidungen eingeholt, Bewertungen der einzelnen Bereiche (Recht, Compliance, Datenschutz etc.) überprüft und IT-Anforderungen neu definiert werden.
Insofern ist es ratsam, dies bei den Projektbeschreibungen und Grundentscheidungen zu berücksichtigen und ausreichenden Spielraum zu lassen – auch, wenn dies einen hohen Vertrauensvorschuss für das Projektteam bedeutet. Ein Schlüssel ist auch die Information innerhalb des Hauses, welche am besten über Kollaborationssoftware, wie etwa slack, sichergestellt werden kann. Information ist dann keine Bring-, sondern eine Holschuld der Beteiligten.
These 8: Nicht vergessen: Datenschutzfolgenabschätzung durchführen
Auf Seiten der Softwareanbieter liegt meist eine bereits ausformulierte Datenschutzerklärung vor, die entweder 1:1 übernommen, oder auf die Bedürfnisse der Bank angepasst werden muss. Das Datenschutzgesetz sieht jedoch bei neuen und komplexen Anwendungen, die sich mit Kundendaten beschäftigen vor, dass sich die Bank im Rahmen einer Datenschutzfolgeabschätzung sehr genau über alle Datenströme informiert und deren Folgen beschreibt. Teilweise müssen hierzu geschulte externe Datenschutzexperten hinzugezogen werden.
Der Mehrwert einer Datenschutzfolgenabschätzung ist jedoch nicht zu unterschätzen, da von der oberflächlichen Beschreibung aus PowerPoint-Präsentationen der Softwareanbieter, sehr tiefschürfend in viele technische Details geblickt wird.
These 9: Schnelle sichtbare Ergebnisse produzieren
Oft sind Digitalisierungsprojekte im Wealth Management dicke Bretter, die es zu bohren gilt. Insofern ist es wichtig, zumindest intern über Zwischenergebnisse zu kommunizieren, um die Motivation aller Beteiligten zu fördern und auch bereits frühzeitig Feedbacks in dem Umsetzungsprozess einarbeiten zu können.
These 10: Auslagerungsverträge rechtzeitig anpassen lassen
Sehr oft stellt die Nutzung neuer Software eine Auslagerung dar. Die Verträge mit Softwareanbietern und Serverbetreibern müssen entsprechend des regulativen Rahmens (siehe BaFin-Merkblatt zur Auslagerung) ausgestaltet sein. Bei nicht wenigen Anbietern sind hierbei Anpassungen der bisher genutzten Standardverträge notwendig. Die Anpassungen müssen verhandelt werden und kosten in der Umsetzung, u.a. durch Konsultation der jeweiligen Rechtsabteilungen, Zeit.
These 11: Schulungen und Kommunikation schaffen erst die Basis für digitale Kultur
Digitalisierung wird nicht durch Technik allein, sondern durch Akzeptanz der Nutzer zum Erfolg. Deshalb soll ausreichend Zeit für Schulungen und interne Kommunikation eingeplant werden. Es muss allen Beteiligen Zeit und Raum für Mitwirkungsmöglichkeiten gegeben werden. Ohne eine vollständige Akzeptanz der internen, sowie darauffolgend externen Nutzer, ist selbst das technisch beste Produkt nutzlos, da es aufgrund fehlenden Verständnisses nicht für relevant bzw. notwendig erachtet wird.
Am besten werden diese Anforderungen im Rahmen eines umfassenderen Change-Management-Prozesses eingebunden, in dem eine Reihe weiterer sog. Softfaktoren, wie Kulturänderung, Methoden und Kommunikation scherpunktmäßig berücksichtigt werden.
These 12: Neue Daten verstehen lernen
Digitale Wealth Management Tools bedeuten neue Daten und neue Onlineanalysemöglichkeiten. Diese sind in die Planung mit einzubeziehen und die Verantwortlichkeiten hierfür zu bestimmen.
Der Umgang mit diesen Daten im Spannungsverhältnis von Datenschutz und Erkenntnisneugier muss fein austariert werden. Die Erkenntnisse aus den neuen statistischen Vermögensdaten werden jedoch zukünftig steigenden Einfluss auf die Produktangebote, das Marketing und die Weiterentwicklung der UX („User Experience“) haben.
These: 13 IT-Sicherheit als Prozess begreifen
IT-Sicherheit ist ein fortlaufender Prozess. Bankmanager können sich einen besseren Schlaf sichern, in dem sie ausreichend in IT-Sicherheit investieren. Eine Erpresser-Email mit einer Millionenforderung möchte nach einer Cyberattacke niemand in seinem Postkorb erhalten. Regelmäßige Penetrationstests und die Beschäftigung mit den unterschiedlichen Sicherheitselementen im Projektalltag sind zwingend. IT-Sicherheit ist die Verantwortung aller, nicht allein des IT-Sicherheitsbeauftragten. Denn beim Social Engineering, bei dem Hacker auf Fehler der Menschen setzen, wird selbst die beste Firewall nutzlos.
These 14: Marketing benötigt Lernkurve
Planen Sie die Marketingschritte, insbesondere das Onlinemarketing frühzeitig, denn auch hier muss eine Erfahrungskurve durchlaufen werden, um zu erkennen, was bei Nutzern bzw. Kunden funktioniert bzw. an Marketing und Kommunikation ankommt. So weit wie möglich sollten Banken eigene Kompetenzen und Know-how in der Steuerung des Onlinemarketings aufbauen und sich weitergehend unabhängig von Agenturen machen (auch wenn diese am Anfang natürlich hilfreich sind).
These 15: Keine Verkrampfung beim Zeitplan
Die Digitalisierung ähnelt der Eroberung des wilden Westens. Heute ist klar wie stark die Veränderung der USA durch Besiedelung und Industrialisierung historisch waren. Auch die Digitalisierung wird das Wealth Management in ein paar Jahren nachhaltig verändert haben. Dieser Wandel wird aber – ähnlich den Siedler-Trecks – auch nicht ohne Irrwege, Budgetverfehlungen oder andere Stolpersteine passieren.
Am Ende wird es aber keine Alternative dazu gegeben haben, diese Digitalisierungsfortschritte beherzt und frühzeitig auch im Wealth Management angegangen zu sein.
