Im Zuge der Corona-Pandemie hat sich die in Meetings verbrachte Zeit um das 2,5 fache erhöht. Zu viele Meetings belasten aber Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit. Innovative Ansätze schaffen hier Entlastung und stellen eine äußerst ertragreiche Investition dar.
Die Tücken von Remote Work: Toxische Meetingkultur.
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Deutschland Bankenlandschaft 2023: Große Change Projekte begleiten den Arbeitsalltag, beispielsweise vorangetrieben durch Themen wie SAP S/4HANA, ESG Reporting oder Cloud Transformationen. Oft wird bei diesen großen Transformationsvorhaben komplett auf Remote Arbeit gesetzt. Remote Work ist also in der Branche weiterhin hoch im Kurs. Gleichzeitig befinden sich Banken weiterhin in der Findungsphase, wie sie mit den Herausforderungen von Remote Arbeit umgehen.
Die Tücken von Remote Work: Toxische Meetingkultur
Eine dieser Herausforderungen stellt ein erhöhtes Aufkommen an Meetings dar. Remote Arbeit und weitere Faktoren haben dazu geführt, dass wir noch nie so viele Meetings wie heute haben. Viele Führungskräfte und Projektleiter verbringen den Großteil ihrer Arbeitszeit in Meetings. Zahlreiche Studien zeigen gleichzeitig die Unproduktivität von Meetings:
- Eine weltweite Studie quantifiziert den Anteil der sinnvoll genutzten Besprechungszeit gerade einmal auf 44 Prozent.
- Das Journal of Business Research publizierte 2021 eine Studie, die das Organisationsverhalten in Unternehmen über zehn Jahre hinweg untersuchte. Das Ergebnis war, dass 90 Prozent der Mitarbeiter die Meetings als „kostspielig“ und „unproduktiv“ empfanden.
- Gleichzeitig stieg die Arbeitsproduktivität pro Mitarbeiter um 70 Prozent, nachdem Meetings um 40 Prozent reduziert wurden
Die negativen Auswirkungen von zu vielen und von unproduktiv gehaltenen Meetings auf Gesundheit, Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität liegen also auf der Hand und lassen sich sogar mit Hilfe von Studien belegen.
Neue Ausrichtung von Meetings kann kleine Wunder bewirken
Die meisten Meetings dauern zu lange. Fast jedes Meeting, das für eine bestimmte Dauer angesetzt war, typischerweise eine Stunde, dauert auch so lange. Konsequentes Kürzen der Dauer auf maximal 45 Minuten in Kombination mit Time Boxing kann hier Abhilfe schaffen. Bei Letzterem wird für einzelne Punkte der Agenda festgelegt, wieviel Zeit darauf verwendet werden soll. Danach wird die aufgewendete Zeit pro Agenda-Punkt wird gemessen. Hierbei kommt es wirklich auf eine gute Moderation des Meetings an, die sich an der Ausführung der genannten Empfehlungen aktiv einbringt. Gleichermaßen sollte direkt eingegriffen werden, wenn Abschweifungen von der ursprünglichen Agenda stattfinden.
In vielen Meetings werden zudem die unterschiedlichsten Themen miteinander vermischt. Themen werden angerissen und plötzlich auftretende Grundsatzfragen können den ursprünglichen Grund des Meetings leicht in den Hintergrund rücken lassen.
Weitere Beispiele zu einer produktiven und gesunden Meetingkultur
Eine weitere Möglichkeit, um im Team Lösungen zu finden und schwierige Situationen aufzubrechen können neue Workshopformate anstelle von Meetings oder Einzelinterviews sein. Gerade Workshopformate im Design Thinking Modus setzen bei den Bedürfnissen der Teilnehmer an und lassen die Teilnehmer schnell von einem Modus des sich Beschwerens oder des sich Verwehrens hin zu einem Modus des aktiven Teilwerden an einer Lösung wechseln.
Das Einrichten sogenannter No-Meeting Zeiten, also Zeiten, in denen ausschließlich Fokusarbeit oder sogenannte „Deep Work“ betrieben wird erfordert ein Umdenken. Gleichzeitig zeigen Beispiele aus der Praxis, dass eine solche Fokusarbeit zu erhöhter Produktivität bei gleichzeitiger Stressreduktion führt. In einer solchen Phase sollten weder Meetings noch bilaterale Abstimmungen stattfinden. Außerdem sollten Tätigkeiten wie das Kontrollieren von E-Mails oder andere Routinearbeiten konsequent vermieden werden.
Gerade in Zeiten von Remote-Arbeit sollten Banken auch die Chancen zu asynchronem Arbeiten nutzen. Bei einer Anwesenheit im Büro fällt Mitarbeitenden asynchrones Arbeiten oft leichter. Bilaterale Abstimmungen oder spontane Gespräche reduzieren den Aufwand von Meetings erheblich. Ein Tipp zum Nutzen von Asynchronität ist eine strukturelle Aufstellung, welche Themen ein Meeting erforderlich machen und welche Themen andere Arten der Abstimmung erfordern.
Daran hapert es meist in der Umsetzung
Einige der genannten Lösungsansätze sind vielleicht bekannt, trotzdem fehlt es oft an konsequenter Umsetzung. Das liegt daran, dass den meisten Führungskräften die stringente Bereitschaft zur Umsetzung fehlt. Der Weg zu einer besseren Meetingkultur ist beschwerlich, denn er erfordert erst einmal eine Investition. Trotzdem zeigen die Studien, dass es sich lohnt, diesen Weg zu beschreiten.
Hierfür sind der Erfahrung nach drei Komponenten unablässig, um eine etablierte Meetingkultur dauerhaft zu ändern: Dazu gehören eine klar kommunizierte und transparente Change Strategie, eine konsequente und professionelle Umsetzung sowie ein deutliches Commitment seitens des Managements diesen neuen Weg Richtung „neue Meetingkultur“ zu gehen.
Kulturelle Gründe für ein erhöhtes Meetingaufkommen
Post Corona stellt oft nur die Spitze des Eisberges dar. Weitere Gründe für ein erhöhtes Meetingaufkommen liegen tief verwurzelt in der Bankkultur: Neben einem erhöhten Anteil an Teamarbeit, spielen auch komplexe Hierarchiegefüge, eine starke Konsensorientierung und kulturelle Hemmnisse gegenüber raschen Entscheidungen eine Rolle.
Gerade im traditionellen deutschen Bankenumfeld lässt sich oft ein erhöhtes Bedürfnis nach Konsensorientierung feststellen. Dies kann dazu führen, dass Entscheidungen verzögert stattfinden. Verzögerte Entscheidungen sind jedoch sehr kostspielig: Durch Multiplikatoreneffekte werden so oft Projektmeilensteine verschoben und Projekte später umgesetzt. Dies ist in Zeiten von hoher „Time-To-Market“ Kritikalität besonders wettbewerbsnachteilig.
Organisatorischer Wandel und neues Führungsverständnis
Die Lösung, um solche Strukturen aufzubrechen stellt ein organisatorischer Wandel dar, der auch ein neues Verständnis von Führung mit sich bringt. Schon länger ist bekannt, dass Führung im tayloristischen Sinne, in der Führungskräfte genaue Anweisungen geben und ein hohes Maß an Kontrolle ausüben, ausgedient hat. Trotzdem finden solche Praktiken noch sehr häufig Anwendung. Transformatorische an Stelle von transaktionalen Führungsmodellen finden sich in der deutschen Bankenlandschaft nur vereinzelt.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Bereitschaft, operative Entscheidungen zu dezentralisieren und Verantwortung in effizient arbeitende und agil aufgestellte Teams zu übertragen. Projektarbeit bietet sich hier als Prototyp für eine solche organisatorische Aufstellung an.
Zwei wesentliche Vorteile von der Einführung eines solchen Wandels, sind, dass Entscheidungen deutlich schneller getroffen werden und dass Mitarbeitende intrinsisch motiviert bleiben. Führungskräfte übernehmen hier Aufgaben wie die Vermittlung der Unternehmensvision, einer Rolle als Coach oder als Befähigender.
Auch hier zeigen diverse Studien, dass mit Hilfe mit Hilfe eines modernen Führungs- und Organisationsmodells höhere Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung in die Organisation, erhöhte Produktivität und eine deutliche Steigerung der Time-to-Market erreicht werden können.
