Viele Firmen pflegen ein veraltetes Verständnis von Führung und Karriere, wie eine aktuelle Studie zeigt. Staubige Traditionen aufzubrechen, Neues zu schaffen und Wandlungsfähigkeit zu entwickeln, fällt ihnen schwer. Das wiederum bremst die Geschäftsentwicklung.
Führung (oder Management) bedeutet nicht zwangsläufig auch Leadership. Beides ist jedoch wichtig, gerade in Zeiten der Veränderung. Dies gilt auch für Banken und Sparkassen. Studien über aktuelle Trends und Entwicklungen zu diesem wichtigen Themenbereich finden Sie im Bank Blog.
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In vielen Betrieben überwiegen klassische Führungsmethoden und eine traditionelle Unternehmenskultur. Das zeigt eine Umfrage der Unternehmensberatung Staufen AG, für die mehr als 350 Führungskräfte deutscher Firmen konsultiert wurden – davon gut zwei Drittel aus dem Maschinen- und Anlagenbau, der Elektroindustrie sowie dem Automobilsektor.
Demnach gaben 58 Prozent der Teilnehmer zu, dass es ihrem Unternehmen schwerfalle, moderne Führungsformen zu etablieren – etwa Mentoring, Führungstandems oder Erfahrungsgruppen. Zudem waren 48 Prozent der Befragten der Meinung, ihr Unternehmen folge einem überholten Verständnis von Führung und Karriere.
Das führt offenbar zu Problemen: 56 Prozent der Befragten berichteten davon, dass in ihrem Unternehmen unterschiedliche Generationen samt ihren Einstellungen, Fähigkeiten und Lebenszielen aufeinanderprallen würden. Und 32 Prozent der Firmenvertreter erklärten, ihr Betrieb habe Schwierigkeiten, Führungspositionen zu besetzen.
Aktuelle Herausforderungen beim Thema Führungs- und Unternehmenskultur.
Gerät der Wandel ins Stocken?
Daraus ergibt sich für die Studienautoren, dass es um die Wandlungsfähigkeit deutscher Unternehmen schlecht bestellt sei. Trotz einschneidender Ereignisse wie der Corona-Pandemie habe man sich in diesem Punkt nur leicht steigern können.
Wachsende Anforderungen an die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen führten dazu, dass die Ansprüche an die Leitung eines Betriebes steigen, wie es in der Studie heißt. Dafür müssten sich Führungskräfte weiterentwickeln, Neues erlernen – und einiges auch wieder verlernen.
Dazu gehöre erstens ein „erweitertes Rollenbewusstsein“ und zweitens „Rollenflexibilität“. Beides passe nicht zu einer hierarchischen Organisation, in der Führungskräfte die komplette Kontrolle über alle Entscheidungen haben – diese sei jedoch weitverbreitet.
Kaum Möglichkeiten zur Entwicklung für Führungskräfte
In nur einem Drittel der befragten Firmen gäbe es ein Programm zur systematischen Entwicklung von Führungskräften, wie die Autoren der Studie bemängeln. Coachings und Supervisions seien in knapp der Hälfte der Unternehmen in Planung oder im Aufbau. Ein Fünftel habe darüber nicht nachgedacht.
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