Im Zuge von Open Finance wird die marktübergreifende Übertragung von Kunden- und Finanzdaten zum Standard. Finanzprodukte und -services müssen simplifiziert und modularisiert werden. Dabei spielen vier Innovationstreiber eine besondere Rolle.
Die strategischen Treiber für Open-Finance münden darin, dass Finanzprodukte und services simplifiziert und modularisiert werden müssen, um für Kunden und Integratoren wählbar zu sein.
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Open Finance stellt als nächster Meilenstein nach Open Banking insbesondere für Banken ein relevantes und spannendes Thema in den nächsten Jahren dar. Es ist nicht nur davon auszugehen, dass dadurch zusätzlich zur Digitalisierung und Automatisierung ein weiterer wichtiger Innovationsschub entsteht, sondern auch das Thema Kundenorientierung stärker in den Fokus rücken wird. Dies wird unter anderem zur Folge haben, dass Banken und andere Marktteilnehmer sowohl ihre Service-Strategien als auch ihr Produktangebot anpassen bzw. neu ausrichten müssen.
Während es für Open Banking mit der EU-Richtlinie PSD2 (Payment Service Directive2) bereits einen rechtlichen Rahmen gibt, ist die logische Erweiterung Open Finance bisher noch nicht reguliert. Zusätzlich zu Zahlungsverkehrsdaten sollen durch den Open-Finance-Ansatz auch Depot- und Versicherungsdaten zwischen Marktteilnehmern ausgetauscht werden können.
4 Innovationstreiber für Open Finance
Um als Bank entsprechende Produkte und Services im Hinblick auf Open Finance zielgerichtet weiterzuentwickeln, ist es relevant, die wesentlichen Innovationstreiber zu verstehen.
Es handelt sich dabei um:
- Daten,
- Technische Machbarkeit,
- Fragmentierung sowie
- Convenience.
Produktsimplifizierung, -modularisierung und -innovation als zentrale Voraussetzungen für eine erfolgreiche Open Finance Strategie.
Treiber 1: Daten
Der erste Aspekt ist die Datenhoheit, die grundsätzlich beim Kunden liegt. Das heißt, der Kunde kann, wie auch schon beim Open Banking, jederzeit seine eigenen Bankdaten in vollem Umfang oder eine entsprechende Untermenge jedem Dienstleister, sei es eine Versicherung, eine Haushalts-Budget-Optimierungs-App oder ein Steuerberater beziehungsweise ein Steuerbot zur Verfügung stellen. Diese drei Beispiele sind erstmal die naheliegendsten Datenverwerter, bei denen es sehr gut vorstellbar ist, dass eine Inanspruchnahme bestimmter Services die einmalige oder regelmäßige und durch den Kunden autorisierte Übergabe der Finanzdaten von Bank an den Dienstleister erfordert.
Ein wenig abwegiger aber durchaus wahrscheinlich sind andere Beispiele wie Anbieter von Flugreisen mit Meilenkonten und Kreditkartenangeboten. Immer dann, wenn designte Services im Rahmen von Programmen mit speziellen Kundenprivilegien angeboten werden, sind Teilnahmevoraussetzungen oder Verifizierungen über die Prüfung von Finanzdaten der antragsstellenden Kunden denkbar. Das gleiche gilt für Plattformen auf denen Konsumgüter oder spezielle Luxusgüter angeboten werden. Auch hier können beliebig abgestufte Kundenprivilegien mit einer Bereitstellung von Finanzdaten einhergehen. Der Phantasie für elitäre Kundensegmente sind hier keine Grenzen gesetzt. Im Kern ist die Botschaft für diesen ersten Aspekt, dass der rechtliche Rahmen für den breiter angelegten Übertrag von Finanzdaten vorhanden ist.
Treiber 2: Technische Machbarkeit
Der zweite Aspekt ist die technische Machbarkeit. Auch wenn der Weg der Banken in die Cloud über Compliance, regulatorische Anforderungen und die technische Umsetzung lang war und ist, betreiben sie schon heute einen signifikanten Anteil der Applikationen und Daten cloudbasiert.
Ohne jetzt die Unterschiede zwischen Private und Public Cloud eingehen zu wollen; der Trend und die Entwicklung werden sich weiter und nahezu unaufhaltsam fortsetzen. Die Konsequenz daraus ist, dass auch technisch alle relevanten Kundendaten weltweit, sofort und in Echtzeit für alle vom Kunden autorisierten Servicedienstleister verfügbar sind.
Treiber 3: Fragmentierung
Der dritte Aspekt ist etwas komplexer und abstrakter. So wie wir in der Vergangenheit und aktuell Unternehmen und Banken dabei unterstützen, ihre Servicestrategien neu zu formulieren (also welche Leistungen werden wann, auf welchen Kanälen, zu welchem Preis, welchen Kundensegmenten angeboten), so stellen wir eine zunehmende Aufspaltung und Ausdifferenzierung von Servicebündel oder komplexerer Produkte in Wertschöpfungs-inkremente fest. Den Anfang machen hier Makro- und Mikro-Services. Makro-Services sind beispielsweise Girokonto, Sparkonto, Depot und Kredit während Legitimation, Online-Banking, e-Postfach, Beratung eher Mikro-Services sind. Weiter geht es dann mit der Aufspaltung in unterschiedlicher Beratungs-, Eröffnungs-, Änderungs-, Transaktions-, Informations- und Schließungs-Services, die in der Servicestrategie ganz unterschiedlich ausgestaltet werden.
Im Hinblick auf diese Wertschöpfungsinkremente wird je Stakeholder in ganz unterschiedlicher Weise nachgedacht. Während traditionelle Finanzdienstleiter in einigen Fällen über mögliche Sourcing-Alternativen nachdenken, gehört das bei Neobanken und Integratoren zum Geschäftsmodell, bestimmte Servicebündel aus Komponenten verschiedener Anbieter zusammenzustellen und ihren Kunden anzubieten. Aber auch die Kunden selbst ziehen ihre Vorteile aus den Stärken und Schwächen der verschiedenen Anbieter.
Das führt bei einem klassischen Kredit dazu, dass viele unterschiedliche Serviceanbieter an einem Makroservice beteiligt sind: Kreditvermittler, Antragsservice durch ein Fintech, die Schufa als Anbieter von Bonitätsinformationen, Legitimationsprüfung und KYC durch jeweils unterschiedliche Unternehmen.
Wenn also die Aufspaltung und Fragmentierung immer kleinerer Wertschöpfungsinkremente voranschreitet und die Kombination zu optimalen und individuelleren, also maßgeschneiderten, Wertschöpfungsbündel einfacher wird, dann wird der nächste Innovationsschub insbesondere bei diesen kleineren Fragmenten stattfinden. Von wem diese Fragmente dann genau kommen, von Banken, Fintechs oder anderen Anbietern, wird abzuwarten sein.
Treiber 4: Convenience
Der vierte und letzte Aspekt steht über Allem. Wenn wir in den letzten 15 Jahren etwas gelernt haben, und das ist der Zeitraum, in dem die erste Generation des iPhones auf den Markt kam, dann ist es, dass „Convenience König“ ist. Vertrieb, Absatz, Marktanteile oder Erfolg scheinen hoch korreliert zu sein, mit der Convenience, mit die Kunden Produkte oder Services konsumieren können. Die Kundenerwartung ist übrigens, dass die Produkte und Services dann auch noch auf Basis der persönlichen Daten hoch individualisiert sind.
Was genau aber bedeutet Convenience? Services müssen leicht verständlich und damit wählbar sein. Sie müssen unmittelbar verfügbar und damit konsumierbar sein. Dann ist der Kunde sogar bereit so nachteilige Bedingungen zu akzeptieren, dass der Gesetzgeber zunächst mit der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) einschreiten musste.
Produktsimplifizierung, -modularisierung und –innovation als Voraussetzung
Diese vier strategischen Treiber von Open Finance münden in der Notwendigkeit, Produkte und Services zu simplifizieren. Kunden werden neue und individualisierte Services und Produkte auch außerhalb von Banking in Anspruch nehmen wollen. Diese Inanspruchnahme erfolgt wahrscheinlich häufig spontan und unverzüglich.
Daher müssen zukünftig Produkte und Services aus simplen, verständlichen und entkoppelbaren Modulen oder Wertschöpfungsinkrementen bestehen, um sie für Kunden beziehungsweise Integratoren wählbar und nutzbar zu machen.
Produktsimplifizierung, -modularisierung und -innovation sind somit zentrale Voraussetzung für eine erfolgreiche Open-Finance-Strategie. Wann genau Open Finance zum Status Quo in der Finanzindustrie wird, bleibt abzuwarten. Sicher ist jedoch, dass der Markt und die Kunden bereits auf dem Weg dorthin sind.
Matthias Scholz
Matthias Scholz ist Koautor des Beitrags. Er ist Partner bei BearingPoint im Bereich Banking & Capital Markets. Der Diplom-Volkswirt leitet operativ die Teams im Bereich Prozessoptimierung & -design mit den Schwerpunkten im Bereich Automatisierung, Workflowtools und Sourcing.
