Viele Führungskräfte glauben, dass organisatorische Veränderungen ein inhärent chaotischer Prozess seien. Tatsächlich geht auch oft einiges bei Veränderungsprozessen schief. Meistens liegt dies jedoch an der Nutzung fehlerhafter Annahmen und veralteter Denkmodelle.
Gerade Banken tun sich nicht immer einfach mit Innovationen. Dabei müssen gerade sie sich etwas einfallen lassen, angesichts weitgehend homogener Produkte und Leistungen. Im Bank Blog finden Sie aktuelle Studien rund um die Themen Innovation und Innovationsmanagement.
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Fitness für den Wandel ist heutzutage eine Grundvoraussetzung für Unternehmen und gilt nicht nur dann, wenn tatsächlich Veränderungen anstehen. In den vergangenen 15 Jahren hat Accenture hunderte großer Veränderungsinitiativen untersucht, von denen rund eine Million Arbeitnehmer betroffen waren und die Ergebnisse in einem Whitepaper zusammengestellt.
Vier Mythen über organisatorischen Wandel
Die Analyse dieser Daten hat dazu beigetragen die folgenden vier Mythen über Change Management zusammenzutragen.
Mythos 1: Zu viel und zu schnelle Veränderung ist destruktiv.
Tatsächlich zeigen die Daten, dass die erfolgreichsten Unternehmen von Veränderung geradezu inspiriert werden.
Mythos 2: Veränderung werfen Unternehmen aus der Bahn.
Tatsächlich hatten 85 Prozent der Unternehmen, die in Schwierigkeiten gerieten, bereits vor der Umsetzung ihres Veränderungsprojektes große grundlegende Probleme.
Mythos 3: Die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens sinkt zu Beginn einer Veränderung
Bei hochleistungsfähigen Unternehmen steigt der Geschäftserfolg kontinuierlich steigt vom Beginn eines Veränderungsprojektes bis zu seinem Ende.
Mythos 4: Menschen müssen sämtliche Veränderungen verstehen, um sie mitzutragen
Mitarbeiter in hochleistungsfähigen Unternehmen gehen mit emotionalem Engagement voran, welches das intellektuelle Verständnis dominiert. Die Menschen sind bereit zur Reise, noch bevor sie genau wissen, wohin es geht.
Konzentration auf Performance-Treiber
Organisationen können sich besser anpassen, indem sie sich auf echte Performance-Treiber konzentrieren:
- Führung,
- Prozess,
- Vision und
- Leidenschaft
Außerdem müssen sie die Fähigkeit mit Veränderungen umzugehen als als Teil der Unternehmenskultur setzen und fördern.
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