Wachstum am Finanzmarkt kostet Geld und wird häufig durch eine rein quantitative Wachstumsstrategie getrieben. Kann man auch langsamer und dennoch profitabel wachsen? Die DKB sagt „ja“ und hat einen Strategieschwenk auf ein profitables Wachstum vollzogen.
Für viele Unternehmen bedeutet Wachstum automatisch Fortschritt. Doch Wachstum wird häufig mit quantitativen Erfolgsfaktoren verbunden. Die DKB hat einen Strategieschwenk auf ein profitables Wachstum vollzogen.
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Warum so eine Eingangsfrage in der Headline? Ganz einfach, ich werde die letzten Jahre ständig gefragt, ob Banking in einer sich radikal verändernden Finanzwelt eigentlich noch Spaß macht?
Dann denke ich immer zurück und habe die Worte meiner Eltern im Ohr: Mit einer Banklehre hast du was Sicheres in der Tasche. Eines habe ich dann schnell gelernt: Man ist immer in einer Transformation, Sicher ist gar nichts und entscheidend ist nicht nur, ob man eine Strategie hat, sondern vor allem mit wem man sie gestaltet und umsetzt.
Transformation des Bankings
Heute behauptet fast jede Bank von sich, dass sie in den letzten Jahren durch eine Transformation gegangen ist und/oder noch weiter geht. Aber was bedeutet das eigentlich und vor allem, wann ist sie erfolgreich?
Die Deutsche Kreditbank AG (DKB) ist aktuell inmitten einer Transformation und hat Anfang des Jahres 2020 eine strategische Neuausrichtung bekanntgegeben. Bis 2024 werden zusätzlich 400 Millionen Euro in die digitale Transformation der Bank investiert. Das damalige ambitionierte Ziel lautete: Verdopplung der Kunden durch exponentielles Wachstum.
Eine echte Challenge für uns – und so einfach wie es im Strategiepapier bzw. der Theorie auf den ersten Blick klingt, umso herausfordernder wurde die Praxis. Schließlich sitzt kein Unternehmen in einem Gewächshaus, das von äußeren Einflüssen nahezu isoliert ist. Im Gegenteil: Die Bankenbranche hat in den letzten Jahren so einige Überraschungen erlebt, die einige Unternehmensstrategien in ihren Grundfesten erschüttert haben. Sei es die weltweite Corona-Pandemie, das sehr lang anhaltende Niedrigzinsumfeld oder eine steigende regulatorische Komplexität mit zurecht mehr Nachhaltigkeitsanforderungen im Bankengeschäft.
Strategieanpassung – geht das überhaupt so einfach?
Menschen lieben es einfach und klar – dass gilt auch für Ziele und eine gute Wachstumsstory. Dennoch leben wir in einer volatilen Welt, die Einfachheit meist ungern zulässt – der Reflex: Wir halten dennoch lange daran fest. Aber eine Strategie wird dadurch häufig zu einem virtuellen Felsen und es fehlt ihr an gewisser Leichtigkeit, ihre Form schnell an die sich verändernden Wellen anzupassen.
Doch was war unsere Welle? Ein kurzer Rückblick
Die DKB ist seit ihrer Gründung 1990 im sogenannten „Growth-Modus“. In den letzten zwei Jahren haben wir das Wachstum massiv beschleunigt und Investitionen signifikant erhöht – sowohl im Geschäftskunden-, als auch Privatkundenbereich. Mit aktuell über 5 Mio. Kunden und eines der nachhaltigsten Kreditportfolien unter den Top 20 Banken in Deutschland haben wir doch eine super Ausgangsposition für weiteres starkes Wachstum – oder?
Grundsätzlich ja, doch Wachstum kostet Geld und eine gleichzeitige Profitabilisierung von Kunden funktioniert nicht über Nacht. Als die DKB gerade ihre neue Kartenstrategie verabschiedete und den Roll-out der VISA-Debitkarten mit gebührenpflichtigen Zusatzkarten plante, kam im Mai 2021 plötzlich das BGH-Urteil zur Zustimmungsfiktion. Sollte eine deutsche Bank Gebühren/Preise anpassen, braucht es die Zustimmung der einzelnen Kunden – ein Novum für den deutschen Bankenmarkt. Ein Umdenken in der Roll-out Kommunikation an unsere Kunden sowie damit verbundene Anpassungen an das Urteil waren plötzlich ein großer Bestandteil des Tagesgeschäfts und mussten in Einklang mit der neuen Produktstrategie gebracht werden. Das erforderte Zeit und war auch kostenintensiv. Hinzu kamen die u.a. Herausforderungen der Corona-Pandemie und der für viele unerwartete Angriffskrieg von Russland auf die Ukraine.
Diese damit verbundenen zahlreichen Faktoren führten Ende 2022 dazu, dass die DKB die bewusste Entscheidung gegen exponentielles und für profitables Wachstum getroffen. Das Credo: „Don´t just grow for the first row”. Im Gegenteil: Wir haben unser ambitioniertes Ziel von 8 Millionen Kunden bis 2025 bewusst revidiert. Das heißt aber nicht, dass die DKB nicht weiterwachsen soll – nur langsamer, aber dafür deutlich profitabler. Also Wachstum nicht um jeden Preis.
Dieser strategische Schwenk war richtig, auch wenn die Erwartung ursprünglich vielleicht eine andere war und ein qualitatives Wachstum eine quantitative Zielstellung ablöste. Und damit wird es auch eine Frage der Unternehmens- und Managementkultur, wie sehr kann man getroffene Entscheidungen hinterfragen und auch anpassen.
Stürmische Zeiten: Nicht jammern – Ärmel hoch
Ich kann nur dafür plädieren, den Fokus mal bewusst zu verschieben, nicht zu sehr festzuhalten und strategische Narrative nicht immer als ein unzerstörbares Fundament auf Zeit zu sehen.
Transformation kann für alle Unternehmen im Wandel Licht und Schatten mit sich bringen, Ziele können aufgrund exogener Faktoren plötzlich wackeln. Genau dann ist hands-on Mentalität gefragt, kein PowerPoint-Bingo oder permanentes Hinterfragen/Bremsen – Einfach machen, innovativ und immer im Sinne der Kunden. Komplexität ist somit eine Chance, die Wandlungsfähigkeit sowie strategische Resilienz eines Unternehmens zu stärken – Eine Strategie wirkt idealerweise in alle Bereiche der Organisation und sollte keine Einbahnstraße sein – Gegenverkehr fordert und fördert die Qualität der strategischen Unternehmensführung. So weit so gut.
Doch ein wesentlicher Faktor, der immer wieder für den Erfolg einer Transformation angesetzt wird, ist die Kostenentwicklung. Sie kann Erfolg oder Misserfolg einer Transformation maßgeblich beeinflussen.
KYC: Know your Costs
Diese kleine Abwandlung des bekannten KYC-Begriffes zeigt, worauf der Fokus innerhalb der Transformation auch liegen muss. Seit Jahren kämpfen die Banken mit stetig steigenden Verwaltungsaufwänden – auch die DKB. Das resultiert meist aus der Investition in Digitalisierung, steigenden Dienstleisterkosten und Personalaufbau innerhalb des Wachstums. Aber wer wiederum nicht investiert, wird morgen auch keine Erträge generieren. Prozesse zu digitalisieren und zu automatisieren ist eine bewusste Investitionsentscheidung ohne Wenn und Aber.
Daher ist es um so wichtiger, sich wirklich einmal seine „ich kann da eh nichts ändern“- Kosten genau anzuschauen und diese nicht wie einen festen Anker am Meeresgrund zu betrachten. Transparenz in der Transformation ist deshalb ein entscheidender Faktor. Verabschiedet euch bewusst vom Silo-Budget und Partikularinteressen – sie führen im Zweifel zu einem noch höheren langfristigen Kostendruck. Nur wenn alle darüber nachdenken, wie man im Wandel auch Kostenbewusstsein schärft und mit alten Traditionen bricht, kann Wachstum auch profitabel sein. Angefangen von Lizenzkosten, Prozessineffizienz in der Zusammenarbeit mit anderen Bereichen bis hin zu externen Partnerkosten. Die Sensibilisierung der Mitarbeiter für das Thema Kosten ist innerhalb einer Transformation enorm wichtig – auch wenn man wirtschaftlich weiterhin aus der Position der Stärke heraus agiert. Denn ein gutes wirtschaftliches Ergebnis ist nicht der Garant für ein profitables Geschäftsmodell in der Zukunft.
Deshalb ist es für die DKB aktuell natürlich intern wichtig und zugleich herausfordernd zu erklären, dass der Verwaltungsaufwand zu hoch ist und wir hier gegensteuern müssen. Es muss dann umso deutlicher werden, dass gerade jetzt der ideale Zeitpunkt zum Handeln ist. Denn wir Banken können mit dem Rückenwind aus den Zinserträgen jetzt überlegt reagieren und wichtige Voraussetzungen für eine profitable Zukunft legen. Und nicht erst in einer Situation, wo wir dringend die Kosten im Vergleich zu unseren Erträgen relativieren müssen.
Zur Profitabilisierung des Geschäfts gehört es dann auch, mehr Ertrag zu generieren und eine jahrelang etablierte Produktpolitik auch mal kritisch zu hinterfragen.
Kostenlos-Kultur Made in Germany
In vielen Ländern Europas ist es selbstverständlich, dass man für ein Girokonto und Kreditkarten etwas bezahlt. Aber nicht in Deutschland. Gerade bei Onlinebanken besteht die Erwartung, dass das doch bitte kostenlos ist und bleibt. Und bitte auch ohne Bedingungen. Das ist auch verständlich, wenn die Kunden dies gewohnt sind und vor allem die Direktbanken sich zahlreiche kostenfreie Leistungen am Markt etabliert haben. Die letzten Jahre haben wir uns hier aber auch weiterentwickelt und erkannt, dass ein kostenloses Konto mit kostenlosen Karten und ohne weitere Produktnutzung kein profitables Wachstum ermöglicht. Neue Innovationen für unsere Kunden werden vielmehr mangels Investitionen erschwert und am Ende entsteht keine Win-Win-Situation.
Die kritische Kundenrückmeldung nach Einführung unserer Kartengebühr für die Kredit- und Girokarte war da – aber zum Glück deutlich unter den Erwartungen. Das zeigt auch, dass sich hier der Anspruch an rein kostenfreie Produkte verändert. Denn es geht um sensible Services, deren Sicherheit gewährleistet werden muss und die im Backend nicht unerhebliche Kosten produzieren – angefangen von der Produktion über die Fraud-Abwehr bis hin zur Zahlungsverkehrsabwicklung und den Produktmanagerinnen und -managern. Für einen guten Kaffee, einen neuen Stift oder andere Produkte, sind viele Menschen bereit, 2,50 Euro ohne Wenn und Aber zu bezahlen. Sicherheit muss einen Wert haben – und es ist die Aufgabe von Banken diese zu gewährleisten.
Natürlich wirkt der Switch von „Vollgas Wachstum und „alles“ kostenlos“, hin zu profitablem Wachstum und damit verbundenen negativen Kundenrückmeldungen auch nach innen – auch im Freundeskreis wurde man z.T. damit konfrontiert. Umso wichtiger ist es, hierbei auch die Mitarbeitenden von Beginn an zu involvieren, gemeinsam zu reflektieren und Argumente für und gegen Strategieveränderungen transparent zu diskutieren. In Richtung unserer Kunden setzen wir bei Konditionsveränderungen zudem auf Fairness und machen keine Unterschiede zwischen Neu- und Bestandskunden. Für uns ist es daher wichtig, unseren Kunden in dieser Veränderung nicht nur über sich verändernde Kosten mitzunehmen, sondern auch fair und transparent neue Produktangebote zu gestalten – die sehr positive Resonanz darauf, bestätigt uns auf diesem Weg.
Transformation schafft transparenten Raum zur Reflexion
Abschließend kann man sicher sagen – Transformation ist ein People-Business, wird zum Dauerbegleiter und sollte keinen zu fest verankerten strategischen Rahmen haben. Reine Management-Ziele sind nicht der alleinige Antrieb der Veränderung. Die zunehmende Regulatorik wird uns weiter in Atem halten und neue Wettbewerber werden auf den Markt drängen. Kundinnen und Kunden sind immer anspruchsvoller, was ihre Erwartung an UX angeht. Neue Ertragsquellen zu erschließen, wird eine Challenge für alle Marktteilnehmer. Wenn Unternehmen es schaffen, diesen Weg inklusiv und nicht nur exklusiv im Management zu gehen, nehmen wir die Leute mit und schaffen mehr unternehmerisches Denken, was wiederum Profitabilität fördert. Es wird auch mal ein Knick entstehen, doch dieser sollte kein Dauerzustand sein und als Chance für zur Reflexion gesehen werden.
Wir werden die nächsten Monate und Jahre weiter an spannenden und herausfordernden Themen arbeiten. Daher ein klares Ja, Banking macht mir weiterhin Spaß und ganz unrecht hatten meine Eltern nun auch nicht.
